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	지만원

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근로자가 과학자

똑같은 재료와 똑같은 기계에 의해 생산된 제품인데도 일본인이 만든 것과 미국인이 만든 것이 다르다. 사람의 차이인 것이다. '기술은 연구소에서만 개발되는 것이다'. 이것이 우리나라 사람들이 가지고 있는 생각이다. 그러나 일본인들은 근로자 한사람 한사람의 능력이 기술이라고 생각했다.

1930년대에 서양에서 가장 과학적인 생산방법은 테일러 방법이었다. 이때의 근로자들은 단순한 작업과정만을 반복하는 것이었다. 근로자들은 거의 비인간적으로 취급되었다. 근로자의 의견이란 존재할 수도 없었다.

'경영자는 통제를, 근로자는 작업을' 영어로는 Managers control, workers do' 이것이 그때의 X이론을 상징적으로 표현하는 말이었다. 그들의 이러한 생각과 관행은 상당기간 지속돼 왔다.

미국이 이러한 경영철학을 신봉하고 있는 동안 일본의 과학기술자 협회는 미국이 낳은 세계적인 품질이론의 대가인 데밍 박사를 초청했다. 1946년 그는 일본인에게 미국의 이론과는 전혀 반대되는 이론을 가르쳐 주었다. 미국이 근로자들을 단순 기계로 취급하고 있는 데 반해 그는 근로자들을 인격적으로 대하고, 근로자들의 능력을 향상시켜 주도록 가르쳤다.

미국에서는 근로자들이 발생시킨 하자내용을 감독관들이 일일이 찾아내는 노력을 계속해오는 동안, 일본에서는 근로자 자신들이 하자품을 만들지 않도록 그들을 개안시켰다.

근로자들은 그들의 문제를 스스로 발견하고 스스로 해결할 줄 알게 되었으며 새로운 아이디어도 낼 수 있었다. 일본에서는 해마다 200회 정도의 QCC대회가 열리고 있다. 4,000개 정도의 성공사례가 발표되고 있다.

QCC를 일본에서 성공시킨 가오루 이시가와의 이름을 딴 이시가와상을 타기 위해서다. 마치 옛날 우리나라의 새마을 성공사례 발표회와 같은 열기로 이어져오고 있는 것이다. 4만 명밖에 안 되는 도요다 자동차 내에서도 1년간 300만개의 아이디어가 나온다. 근로자들 전체가 과학기술자인 것이다.

기술이란 매일매일 생각에 몰두하며 일하는 사람들로부터만 창조될 수 있는 것이다. 근로자들의 창의력을 키워주는 가장 훌륭한 방법은 모든 근로자들로 하여금 하루종일 생각하면서 일하게 하고, 생각하면서 생활하는 습관을 길러주는 길이다. 그것은 세 가지 수단을 전제로 한다.

첫째는 QCC를 성공시키는 것이며 둘째는 이로부터 나오는 모든 아이디어를 소화하고 승화시킬 수 있는 두뇌집단이 있어야 하며 셋째는 최고경영자가 일선 리더십을 발휘하는 것이다. 솔선하지 않는 리더십이란 있을 수 없다. 나는 여기에 있을테니 내 봉급을 받아야 하는 자네들이나 열심히 뛰게.

아이디어를 격려하고 반기는 경영자는 한국에 매우 드물다. 스스로 솟아난 아이디어를 들어주는 일도 귀찮아한다. 한국기업이 국제경쟁력을 잃고 침몰하고 있는 것은 이렇게 가장 기본적인 것부터 할 줄 모르기 때문이다.

2001. 5. 2


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