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	지만원

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분석과 토의

기업이 요하는 분석 능력은 두 가지다. 하나는 수리공학을 배경으로 한 시스템 전문가만이 할 수 있는 분석이고, 다른 하나는 간부들이 능히 할 수 있는 분석이다. 기업의 패러다임을 바꾸고, 그에 따라 토탈 시스템을 설계하고, 분야별 하부 시스템을 설계하고, 이들을 네트워크로 연결시켜 살아있는 유기체로 만드는 일은 절대로 기업 간부들이 해낼 수 있는 일이 아니다.

성장하는 기업은 고지를 향해 올라간다. 그 고지는 끝없이 높다. 오르려면 두 가지 전진 방법을 구사해야 한다. 하나는 엘리베이터를 타고 점프하는 수직 상승이고, 다른 하나는 에스컬레이터를 타고 가는 점진적인 상승이다. 엘리베이터는 "창의력이 샘솟는 외부전문가"가 마련해주는 이노베이션이고, 에스컬레이터는 일본인들이 말하는 "카이젠" 즉 점진적인 개선(gradual improvement)이다. 기업은 순간적인 졈프와 점진적인 전진을 다같이 구사해 가면서 끊임없이 고지를 향해 올라가야 한다.

이노베이션에 의해 순간적인 졈프를 했다 하더라도 그 높히에서 에스컬레이터를 타고 점진적으로 미끌어져 내려온다면 이노베이션이 만들어준 과실은 곧 소진돼버리고 만다. 그래서 카이젠이 중요한 것이다. 카이젠에 의한 상승 곡선이 가파르냐 완만하냐는 전적으로 구성원들의 분석 및 토의 능력에 달려있다.

복잡한 것을 생각하면 머리가 아프다는 사람들이 많다. 그들은 직장에서는 물론이고 심지어는 가족으로부터도 따름을 받지 못한다. 현실 문제는 지혜와 교훈을 이끌어 낼 수 가장 큰 보물섬이다. 그런데 대부분의 한국인들은 현실문제를 골치 아프다며 덮으려만 한다. 그런 곳엔 이노베이션도 카이젠도 없다.

1950년대에 도요타는 자동차 한 대를 만드는 데 포드사보다 10배나 많은 인력을 사용했다. 그러나 1975년도를 기점으로 하여 도요타의 생산성이 미국을 앞지르기 시작했다. 카이젠 효과 때문이었다. 카이젠의 무기는 토의다. 분임토의(QCC)는 1962년 일본의 통계학자인 가오루이시까와 박사가 창안하여 확산시켰다.

맨 처음엔 한 개의 분임조를 외부전문가인 가오루이시가와 박사가 직접 이끌었다. 한개의 분임조가 성공을 거두자 분임토의 방법이 전 회사에 확산됐다. 회사에 관계 없이 분임조 마다 고유의 이름이 붙었다. 코제 회사의 미다마 써클, 미츠비시의 RJK 써클 등은 일본 전체에서도 유명하다.

일본의 분임토의 써클들은 해마다 가오루이시까와 상을 수상하기 위해 치열하게 경쟁한다. 1990년 12월 6일에는 2,590번째의 분임토의 대회가 열렸다. 1990년 한 해에만 해도 183개의 QCC대회가 열렸다. 전국적으로 142, 480명의 대표가 참석했고, 3,491개의 문제해결 사례가 발표됐다.

많은 이들이 한국 문화속에서는 분임토의가 자랄 수 없다고 말한다. 그러나 한국에서 분임토의가 실패한 이유는 실패할 수 밖에 없는 방법으로 시도했기 때문이었다. 토의를 창의적으로 이끌어 가기 위해서는 사회자가 상당한 훈련을 쌓아야 한다. 토의는 특정 교육기간에만 하거나 1주일에 몇번 정도로 하는 것이 아니라 생활화돼야 한다.

모든 조직에서 회의를 하지만 대분분의 회의는 틀에 박힌 경직된 발표장에 불과하다. 토의는 조직에서 창의력을 이끌어내기 위한 거의 유일한 수단이다. 이렇게 엄청난 수단을 단지 방법의 잘못 때문에 방치하고 있는 것이다. 늘어 놓는 회의가 아니라 모아가는 회의를 하려면 시스템적 접근이 필요하다. 여기에야 말로 노하우가 절대적으로 필요하다.

분임토의를 성공시키는 첩경은 1개조를 최고 경영자가 직접 키우는 것이다. 물론 일본의 가오루이시까와 같은 분임토의 전문가의 도움이 있어야 한다. QCC는 일본에서 품질관리의 일환으로 시작됐다. 그래서 작업장의 문제부터 시적했다. 그러나 작업장의 업무는 언제나 회사 전체의 조직으로 연결돼 있다. 그래서 토의의 범위는 무한해야 한다.

작업장에서의 작은 문제를 푸는 데에도 최고 경영자의 조치 내용이 따르게 마련이다. 그래서 대부분은 "우리는 작은 분임조인데 어떻게 사장까지 동원돼야 하는 문제를 다룰 수 있어"하며 포기해 버린다. 시도했던 몇 개의 문제가 다 이러하면 분임조가 풀 수 있는 문제는 거의 없어 보인다. 그후 부터는 분임토의가 시들해지게 된다.

"우리 혼자 잘한다고 되나, 모든 조직이 다 같이 나서야 손발이 맞지". 사장이 직접 시범 분임조를 성공시키라는 것은 바로 이 때문이다.


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