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	지만원

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보이지 않는 비용

사장에 대한 이미지는 비서가 좌우한다. 운영에 관한 조언을 해주고 싶어도 그 조언들은 언제나 여비서에 의해 차단된다. 사장에게 할 말을 자기에게 하라고 하며 바꿔주지 않는 것이다.

비서가 사장과 고객과의 거리를 멀게 하는 것이다. 그들은 아무런 손해도 보지 않았다고 생각할 것이다. 그러나 이러한 행동들은 가시적인 비용과는 비교될 수 없을 만큼 엄청난 손해를 가져다 준다.

한국에서 KAL기 표를 사려면 언제나 외국항공사 표에 비해 비쌌다. 미국에 갔다가 돌아올 때에도 KAL기를 타고 들어올 때와 외국 항공을 타고 들어올 때의 김포공항 근무자 매너가 달랐다.

예약을 해보면 표가 다 나가서 없다고 말한다. 어떻게 해서 표를 구해 타고 보면 자리가 텅텅 비어 간다. 이와 같은 이유 때문에 KAL기를 떠난 고객의 수는 많을 것이다. KAL기의 종업원들이 회사를 아끼지 않는 것이다.

지난 수년 전 LA를 출발해서 서울로 오는 KAL기를 탔다. 학회 덕분에 프레스테지 칸에 앉았다. 그러나 KAL기의 프레스 테지 칸 써비스는 외국 항공기의 대중 칸 서비스보다 못했다.

스튜어데스가 포도주와 커피를 들고 다녔다. 외국 스튜어데스들은 손님과 일일이 눈을 맞추며 웃는 얼굴로 커피를 마시지 않겠느냐고 물어준다. 그러나 KAL기의 아가씨들은 커피를 가지고 쓱 지나가 버렸다. 마시고 싶으면 일부러 불러야 했다.

옆 사람에게는 식사를 가져다 줬는데 내게는 5분이 지나도 소식이 없었다. 스튜어데스를 불러 밥을 달라고 했다. 미안하다는 말 대신 '그러지 않아도 곧 가져다 드리려고 했어요'라는 말을 했다.

기내에서 조그만 선물을 주문했다. 돈을 먼저 주면 물건을 곧 갖다주겠다고 했다. 한 시간이 지나도 소식이 없기에 아가씨에게 자초지종을 말해주었다. 가서 알아보고 오더니 물건이 품절이기 때문에 돈을 다시 돌려주겠다고 했다.

서울에 다 올 때까지 기다려도 돈을 가져다주지 않았다. 내가 챙기지 않았으면 그 40불은 받지 못했을 것이다. 이러한 근무 자세들이 회사에게 얼마나 많은 손해를 입혔는지 그들은 모르고 있다.

1993년7월26일 아시아나 국내여객기가 참사를 일으켰다. 인명보다는 자기들의 영업실적을 더 귀중하게 여겼기 때문에 발생한 사고다. 수많은 고객이 아시아나의 경영철학에 대해 도덕적 거부감을 갖았을 것이다.

단기 이익에 눈이 어두워 엄청난 손해를 불러온 것이다. 항공사의 최고 경영자가 안전에 최고의 가치를 부여했다면 아시아나의 모든 조종사들이 안전에 최고의 가치를 두었을 것이다.

아시아나의 경영철학과 직장문화가 불합격이었다. 지금도 많은 회사들이 보이지 않는 비용을 무시한 나머지 회사의 성장을 속속 헐어가고 있다. 보이지 않는 비용을 중시할 수 있는 시스템을 가동시키지 못한다면 한국기업은 절대로 성장할 수 없다.

일본의 '간잔지호텔'은 데밍상 수상업체다. 그들은 보이지 않는 비용을 줄이기 위해 많은 노력을 했다. 호텔 서비스 내용 중에서 가시적으로 측정될 수 있는 것들은 서비스시간, 실내온도, 소음, 설비들과 같은 불과 몇 개에 한정돼 있다. 그러나 가장 중요한 고객의 만족도는 쉽게 측정되는 것이 아니다.

고객의 만족도는 크게 잡아 만족, 불만족 그리고 무관심으로 분류될 수 있다. 이것을 측정하는 방법은 설문서와 CCTV였다. 설문서는 미국의 웬만한 호텔에 가도 거의 다 준비돼 있다. 그러나 간잔지 호텔은 이에 더해서 CCTV를 리셒션 데스크와 체크아웃 데스크에 각각 설치해서 고객들의 얼굴표정을 담았다.

이러한 일차적인 방법은 부지런하고 센스만 있으면 누구나 동원할 수 있는 방법이었다. 그러나 '간잔지호텔'은 이에 더해서 '다꾸찌'의 '실험설계' 방법을 응용했다. 이를 위해 JUSE라는 일본 과학기술자 협회의 도움을 청했다. 이들은 여러 가지 요소들을 변화시켜 가면서 고객들의 만족도를 통계적으로 분석했다.

리셒션 데스크에서는 조명, 기록물 양식, 데스크 매너, 데스크 높이, 데스크의 위치, 호텔내의 물가 등을 변화시키고 그에 대한 고객의 반응을 분석했다. 레스토랑에서는 메뉴, 가격, 조명, 분위기, 서브시간, 식당의 혼잡도, 서비스매너, 음식 맛, 주방관리 등의 변화에 따른 고객의 반응을 분석했다.

제조업에서 눈에 보이는 비용은 불과 몇 개에 불과하다. 이들은 보증수리비, 검사비, 하자수리비, 테스트비, 재작업량, 반품 및 폐품처리비들이다. 그러나 보이지 않는 비용은 매우 많다.

발길을 돌리는 고객으로부터 발생하는 기회비용, 설계변경으로부터 발생되는 비용, 설계시간이 많이 걸려서 시기를 잃는 경우의 비용, 기계고장으로 발생되는 비용, 근로자가 자존심을 잃음으로써 발생되는 비용, 복잡한 행정으로 인해 야기되는 비용, 애매한 목표와 기준으로 인해 발생하는 비용, 행정의 복잡성과 무능 그리고 행정 지연으로부터 발생되는 비용, 직장내의 불쾌감으로부터 발생되는 비용, 하청업체를 과도하게 경쟁시킴으로써 발생되는 비용, 비생산적인 회의로부터 발생되는 기회비용 등이다. 보이지 않는 비용은 종류도 많지만 한번 발생했다하면 그 규모는 매우 크다.

무능한 경영인들은 눈에 보이는 비용에 더 많은 관심을 갖는다. 그러나 유능한 경영자의 눈에는 수면 하에서 보이지 않고 유발되는 비용이 더 크게 보인다. 신중을 기한다고 행정을 미루고 있는 동안 경쟁업체는 새로운 제품을 가지고 시장을 누빈다.

1980년대에 미국은 보이지 않는 비용을 조사한 적이 있다. 눈에 보이지 않는 비용요소에 의해 발생되는 비용은 판매고의 무려 20-40%에 달했다. 비영리 공공기관의 경우는 이보다 훨씬 심했다.

2000. 11. 30


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