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	지만원

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기업경영: 오늘의 업적이냐 내일의 준비냐

  내일의 업적은 오늘 하는 일의 결과다. "오늘은 오늘의 일만 하자, 오늘의 업적도 제대로
못하는 판에 내일을 어찌 준비하느냐". "자네더러 누가 내일 일을 걱정하라고 했는가, 오늘
일이나 제대로 하게", 이렇게 생각하는 기업은 가망 없는 기업이다. 하지만 우리 기업의 대
부분이 이렇게 생각한다. 오늘의 일을 제대로 하려고 노력하는 사람은 오늘의 방식에 문제
가 있다는 것을 느끼게 된다. 오늘의 일을 제대로 하려는 사람들은 그만큼 문제 의식도 강
한 사람이다. 문제 의식이 없는 사람은 오늘의 일도 적당히 한 것이다.

  하지만 대부분의 한국기업에서는 오늘의 일을 제대로 하려는 사람들이 그리 많지 않다.
오늘의 일도 제대로 하고 싶지 않은 사람이 대부분이다. 오늘의 일이 정확히 무엇인지 모르
는 사람들도 많다. 이유는 순전히 리더십 때문이다. 한국 기업 대부분의 리더십은 X-이론에
입각한 리더십니다. 사람의 행동 하나 하나를 통제하려는 리더십이다.

  이러한 통제 사회에서는 누구나 통제에 반발하는 마음이 생기게 되고 회사를 사랑하는 마
음이 생기지 않는다. 그래서 한국기업은 사원들의 마음에 불만을 쌓게 한다. 겉으로 보기에
는 일하는 것처럼 보이지만 마음속이 불만으로 가득 찬 사람에게 어찌 자발적 행동이 자라
겠는가? 경영자들은 한결같이 이러한 행동을 못마땅해하면서 통제의 고삐를 더 바싹 조이지
만 그러면 그럴수록 사람들의 마음은 더욱 싸늘해진다.

  표준과 기준이 있지만 지켜지는 기업은 별로 없다. 예를 들면 공장에서의 "정리정돈"은 5
가지 지켜야 할 규범(5S)의 기본 항목이지만 이를 지키는 기업은 그리 많지 않다. 대부분은
위에서 지적을 할 때에만 정리정돈을 한다. 왜 철저히 하지 못하느냐고 질책하면 여러 가지
환경 여건을 들면서 변명하기에 바쁘다. 문제는 열심히 하려고 노력할 때에만 발굴된다. 마
음으로부터 우러나지 않는 일을 누가 열심히 하겠으며, 의욕이 없는데 어찌 문제가 발굴될
것인가.

  오늘 발굴된 문제는 내일의 지혜다. 문제가 있다고 해서 저절로 지혜가 나오는 것은 아니
다. 모래로부터 사금을 찾아내듯이 생각하는 능력과 노력으로 가공을 해야만 한다. 도요타는
"몇만 명의 사원이 문제해결 중독증에 걸려있는 상태"라는 평을 듣는다. "합리경영의 편집
광"이라는 소리도 듣는다.

  도요타에는 자발적인 동료집단 즉 마음에 맞는 사람들끼리 모여 자유롭게 토의하는 것이
생활화돼 있다. 소위 QCC 활동이다. 이는 도요타의 유전자로 불린다. 이 자유로운 토의활동
에서 개선(gradual improvement)과 혁신(innovation)이 끝없이 나오고 있는 것이다. 토의 없
이는 개선도 개혁도 없다. 아이디어도 나오지 않지만 추진하는데 필요한 동료집단 즉 추닌
에너지가 없는 것이다. 도요타의 토의 요령은 가오루이시카와 박사가 훈련시켜 준 것이다.

  모든 사원들이 토의를 생활화한다 해서 모두가 획기적인 혁신 방안을 내놓는 것은 아니
다. 도요타의 경우에도 뛰어난 발상력과, 한번 시작했다 하면 고집스럽게 추진하는 집단은
극히 소수다. 기업이 발전하려면 이런 집단이 나올 수 있도록 여건을 마련해 주고 이러한
집단의 활동을 적극 지원해야 한다.

  필자는 여러 기업에서 경영진단 과제와 관련하여 토의를 시켜 보았다. 사원들에 의해 문
제도 발굴되고 해결방안도 상당히 나왔다. 필자가 토의를 유도할 때에는 토의가 매우 잘 이
루어졌고, 그들도 즐거워했다. "우리도 충분히 할 수 있었던 일인데 왜 안 됐을까요". "이렇
게만 하면 얼마나 일하기가 재미있겠습니까?", "속에 있는 생각을 모두 털어놓게 하시는군
요".

무엇을 뜻하는가? 첫째, 우리도 얼마든지 토의를 할 수 있다는 가능성을 말해준다. 둘째,
훈련이 필요하다는 것이다. 하지만 일류대학을 나온 경영자들은 규정, 행정, 평가 등의 수단
을 가지고 철저히 통제해야 한다는 오랜 고정관념에서 탈피하지 못한 채, 토의가 가져다줄
엄청난 가치를 실감하지 못하고 있다.

  토의를 통해 문제를 발굴하고 토의를 통해 해결책을 창안해 내고 토의를 통해 지식과 지
혜를 도출해 낼 수 있는 팀조직을 만들어 주고, 팀간의 경쟁을 할 수 있도록 대안을 만들어
주고, 열성적인 간부들이 "이렇게 하면 비전 있다"고 믿을 만큼 해주어도 경영진들은 지금
이 최선이라고 고집한다. 심지어는 새로운 대안에 호의적이던 간부들까지 이단시한다. 한국
기업 최대의 문제는 이러한 경영진에 있다.

  한국기업이 가장 먼저 바꾸어야 하는 것은 통제 시스템을 방목 시스템으로 바꾸는 일이
다. 통제를 위해 만들어진 행정, 업무평가, 인사고과 등 사람을 얽어매고 찍어누르려는 제도
를 모두 폐지하고 모든 사원들로 하여금 생각하도록 만들어야 한다. 문제를 발굴하고 문제
를 해결해 나갈 수 있는 분위기와 시스템을 만들어 줘야 한다. 이렇게 하기 위해서는 팀제
를 만들고 팀간에 경쟁을 시켜야 한다.

  한국기업은 거의 예외 없이 경영개선 또는 혁신이라는 이름으로 프로젝트를 수행해 왔다.
경영혁신 프로젝트를 수행할 인력은 피라미드형 조직의 각 부서에서 차출했다. 최고 경영자
는 앉아서 결과만 기다린다. 이렇게 형성된 팀으로부터 혁신적 아이디어가 나온다는 것은
거의 불가능한 일이다. 전체가 생각하지 않고 불과 몇 사람만 생각한다고 개선이 이뤄질 수
는 없다. 이들은 얽히고 설킨 여러 가지 제약 조건을 저촉하지 않는 범위내에서 매너리즘에
불과한 아이디어를 낼뿐이다. 오랜 기간 생각하기를 포기 당한 사람들이 한시적으로 모였다
해서 그들이 얼마만큼 생각을 하겠는가? 더구나 그들은 피라미드 조직의 어느 한 코너에서
다른 조직 사람들과의 커뮤니케이션 없이 오랜 동안 지내왔기 때문에 극히 좁은 시각들을
가지고 있다. 경영 마인드도 없다. 경영마인드란 최소한의 경영학적 지식과 경영학적 문제의
식을 뜻한다. 경영혁신에 필요한 아이디어는 넓은 시각과 경영 마인드를 필요로 하지만 여
기 저기에서 차출된 간부들에게는 그 모두가 결여돼 있다. 여기에서 무슨 경영혁신 아이디
어가 나올 수 있겠는가? 설사 아이디어가 나온다 해도 앉아서 기다리던 최고경영자가 이를
소화할 리 없다. 그 역시 생각하기를 포기한 집단의 일원이기 때문이다. 결국은 열심히 개혁
하려던 소수의 젊은 간부들만 이단시 당하고 인심을 잃게 된다. 여러 간부들에 의해 왕따
당하게 되고, 최고 경영자는 그 왕따 당한 간부를 끝까지 지켜주지 못하고 스스로 퇴직하도
록 만든다.

거의 모든 기업에서는 오늘의 업적만을 평가한다. 이에 따라 연봉도 책정된다. 내일을 위해
누가 좋은 생각을 가지고 있는가에 대해서는 아무도 평가하지 않는다. 그나마 오늘의 업적
을 제대로 평가하지도 못한다. 기업마다 고객을 왕으로 모시자는 슬로건을 내걸지만 고객을
만족시킨 업적은 제대로 평가되지 않는다. 오히려 A/S를 잘 해줄수록 낮은 평가를 받는다.
본부에 있는 간부가 현장 직원들의 업적을 평가할 때에는 자기들의 지시에 누가 더 잘 따르
고 얼마나 고분고분하며 귀찮게 만들지 않느냐를 평가한다.

  본부에 있는 평가자는 "개선을 위해서는 이런 것을 풀어달라"는 현장 직원을 가장 싫어한
다. 결국은 문제가 있어도 말하지 않는 직원, 누구도 귀찮게 하지 않으면서 본부에서 요구하
는 행정을 제대로 해주는 직원이 높은 평가를 받는다. 고객에게 얼마나 잘 했는가를 보고하
면 자칫 튀려고 하는 사람이라는 평가를 받게 된다. 따라서 눈치 빠른 직원들은 제한된 시
간과 노력을 고객을 위해 바치는 게 아니라 본부에 있는 간부들에게 잘 보이기 위해 바치게
된다. 회사를 사랑하는 게 아니라 각자의 이익을 위해 본부에 있는 간부와 게임을 하고 있
는 것이다. 이것이 한국적 현실이다.

      2002. 2. 13


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