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	지만원

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현 조직(기능조직)으로는 핵심역량 못 키워

시너지의 가장 큰 형태는 핵심역량(Core Competence)이다. 매일 같이 핵심역량을 키우지 못하는 기업은 도태한다. 3개월 이상 변하지 않은 조직, 3개월 이상 변하지 않은 제품에는 경쟁력이 없다. 3개월 이상 변지 않은 규정은 사문화된 규정이다. 이것이 선진기업들의 변화하는 모습이다. 기업이 핵심역량을 가지면 규정과 상품은 늘 바뀐다. WTO 시대에 OECD라는 선진국 멤버십을 갖은 우리는 강제로 세계시장에 편입돼 있다. 그러나 유감스럽게도 한국기업은 아직도 변화에 느리다. 한번 정해놓은 조직, 규정, 상품이 적어도 몇 년간은 지속돼야 한다는 안이한 고정관념을 가지고 있다. 특히 한국기업의 조직은 수십 년이 지난 지금도 1940년대의 미국조직 개념을 그대로 유지하고 있으며 이것이 잘못된 조직이라는 사실도 모르고 있다,

기업이 시너지를 내려면 가장 먼저 조직부터 시너지를 낼 수 있는 조직으로 변해야 한다. 한국기업들이 가지고 있는 조직은 기능별로 쪼개진 조직, 관료화된 조직, 행동이 느린 조직, 그리고 시간이 갈수록 사람의 능력을 퇴화시켜 가는 조직이다. 우리가 갖고 있는 조직은 기능조직(Functional Organization)이다. 기능조직이란 같은 기능인 또는 같은 기계들을 한 곳에 모아놓은 조직이다. 회계과는 회계를 전문으로 하는 사람들만 모인 곳이다. 하나의 업무를 수행하려면 문서가 여러 개의 기능조직을 이동해야 한다. 이는 콩가루 효과 밖에 내지 못한다. 한국의 거의 모든 공사 조직이 이렇게 일한다. 여러 조직을 통할하려다 보니 상위조직들이 필요했고 그래서 피라미드형 조직이 형성됐다. 피라미드 조직에서는 의사결정의 질이 낮고 처리 시간이 늘어졌다. 문서결재 방식으로 일하다 보니 경영관리자들의 현장 감각이 무디어졌다. 그래서 조직은 더욱 더 관료화될 수밖에 없었다.

바늘을 만드는 어느 한 공정 시스템을 사례로 들어보자. 이 사례는 그야말로 기능조직의 전형이며, 기능조직이 유발할 수 있는 전형적인 폐단이다. 이 공장은 10개의 공정으로 구성돼 있다. 1개 공정은 1개 건물로 구성돼 있었다. 각 건물마다 똑같은 일을 수행하는 기계가 20대씩 모아져 있다. 1개 롯트(lot)는 3만개다. 즉 한 번 세팅을 하면 3만대가 생산된다. 첫 번 째 건물에는 두루마리 철사로부터 똑같은 길이의 철사를 잘라내는 기계가 20대 놓여져 있다. 기계 한 대당 평균 1,500개씩의 철사를 바늘 길이로 잘랐다. 만일 이 3만개의 철사 토막을 일일이 정밀 측정했다면 분명 3만개의 길이가 제각각이었을 것이다. 그러나 이 공정에서는 아무도 철사의 길이를 측정하지 않았다.

잘라진 토막은 제2공정 즉 제2 건물로 이동됐다. 제2 건물에는 바늘귀를 파는 기계 20대가 배치돼 있었다. 그리고 제3 건물에는 바늘의 끝을 뾰족하게 갈아내는 기계 20대가 있었다. 10개의 공정은 이렇게 구성돼 있었다. 시스템을 볼 줄 아는 사람이 이러한 공정 시스템을 관찰했다면 그는 즉시 이 회사 제품을 사지 않을 것을 결심할 것이다. 시스템만 보아도 제품의 품질을 금방 알 수 있기 때문이다. 그러나 시스템을 볼 줄 모르는 사람은 아무리 공정을 둘러봐도 왜 이 회사 제품이 불량품일 수밖에 없는지를 터득하지 못한다.

만일 첫 번째 공정에서 누군가가 토막 난 철사의 길이를 하나하나 정밀 측정을 했다고 하자. 그리고 철사의 길이가 일정치 않았다는 것을 발견했다고 하자. 그러면 20대 기계가 동시에 대들어 철사를 잘랐으니 그 20대의 기계 중에서 어느 것이 ‘범인’인지를 어떻게 찾아낼 수 있겠는가. 더구나 그 공장에서는 각 공정마다 불량 여부를 체크하지도 않았다. 그 공장은 지난 40여년 간 완제품 중에서 무작위로 130개를 샘플로 채취하여 정밀 검사를 실시했다.

이 130개의 샘플 중에서 3개 또는 그 이상이 불량하면 그 롯트를 불량 롯트로 판정했다. 롯트가 불량으로 판정되면 그 중에서 아무리 불량품을 골라낸다 해도 걸러지지 않은 불량품이 더 많다. 그래서 수출할 때마다 클레임이 걸려온다. 이 회사는 불량 원인을 미리 찾아내서 예방적 품질관리를 하는 것이 아니라, 일단 완제품을 만들어놓고 그 중에서 불량품을 골라내는 사후 약방문 식의 품질검사를 하고 있었다. 3만개 중에서 불량한 바늘을 완전하게 골라내는 것은 가능하지도 않지만 설사 가능하다 해도 비용과 시간의 낭비가 이만 저만이 아니다.

시스템을 훌륭하게 갖추어 놓으면 불량품이 생산될 수 없다. 반면 시스템이 허술하면 양질의 품질이 생산될 수 없다. 그래서 시스템을 볼 줄 아는 사람은 시스템만을 관찰하고서도 그 회사의 제품을 사지 않겠지만, 시스템을 볼 줄 모르는 사람은 바늘을 구입해서 사용해 보고 난 이후에야 비로소 품질을 평가할 수 있다. 시스템을 볼 줄 알아야 비로소 낭비를 회피할 수 있는 것이다.

위와 같이 똑같은 기능을 수행하는 기계들을 한 건물에 배치해놓는 식의 조직을 우리는 기능조직이라고 부른다. 그런데 한국에 있는 거의 모든 공조직과 사조직이 이러한 기능조직으로 구성돼 있다. 중앙정부, 지방정부, 기업, 은행 모두가 이런 구시대적 조직을 가지고 있다.

그러면 선진국에서는 어떤 조직을 가지고 있는가? 팀조직이다. 한국에서도 한때 리엔지니어링이라는 단어가 유행됐다. 리엔지니어링에서 가장 많이 부각된 것은 팀조직이었다. 그래서 한국에서도 팀장이 많이 생겼다. 그러나 한국식 팀장은 아직도 기능조직의 부장이나 과장을 이름만 바꿔 부르고 있는 직책이다. 앞의 바늘공장의 예로 돌아가 보자. 1번 기계 하나, 2번 기계 하나, . . . 10번 기계 하나, 이런 식으로 10개의 서로 다른 기계를 한 줄로 묶으면 1개 세트가 된다. 이 1개 세트만 가지면 완성된 바늘을 만들 수 있다. 이 1개 세트에 대한 관리를 담당하는 사람이 제1팀장이다. 또 다른 1개 세트를 모아 가지고 이를 또 다른 관리자에게 맡기면 그가 제2팀장이 된다.

  똑같은 기계 20대가 놓여있는 작업장에는 작업반장이 임명돼 있다. 10개 공정에 걸쳐 10명의 작업반장이 있다. 완제품에 하자가 생기면 10명의 작업반장 중에 누가 잘못했는지 드러나지 않는다. 불량의 원인도 책임도 규명되지 않는다. 훌륭한 조직은 문제가 문제로 스스로 부각될 수 있도록 만들어져야 한다. 이를 위한 가장 훌륭한 조직은 팀조직이다. 팀장에겐 실명제에 의한 책임을 지울 수 있다. 제1팀이 만든 제품은 1번 박스에 넣도록 하고, 제2팀이 만든 제품은 2번 박스에 넣도록 한다. 그러면 책임 관리가 확실해진다.

팀원 전체가 달려들어 각 공정에 대해 실험, 관찰, 토의를 통해 완전한 세팅을 하게 될 것이다. 공정을 자신 있게 세팅했을 때 비로소 불량품이 예방되는 것이다. 이런 것을 우리는 BPR(Business Process Re-engineering)이라고 한다. 기업, 정부, 은행들이 모두 다 이렇게 팀제로 운영되면 인력은 수십분의 1로 줄어들고 효과는 수십-수백 배로 향상된다. 미국과 일본에서는 이미 리엔지니어링이 생활화돼 있기 때문에 불과 1년 사이에도 100명이 하던 일을 5명이로 할 수 있는 변화를 주도하고 있다. 지금은 경쟁력이 국운을 좌우하는 시대다. 기업, 정부, 농어촌이 제각기 국제경쟁력을 가지려면 시스템을 바꾸고 일하는 방법을 바꾸어야 한다.

  가장 최근의 조직은 핵심역량(core competence)을 갖는 팀조직이다. 다른 사람이 흉내낼 수 없는 자기 고유의 핵심역량을 가진 사람들이 하나의 팀을 이루어 팀 단위의 핵심역량을 키워나가는 조직이다. 하나의 팀 속에는 여러 분야의 달인들이 모여 있어서 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 키워나간다. 모든 팀은 사령탑이다. 남의 힘을 이용하여 그들의 목적을 수행하는 리더들이다. 때로는 나의 팀이 다른 팀을 이용하고 때로는 다른 팀이 나의 팀을 이용하는 상부상조의 네트워크 속에서 시너지 효과를 내고 그 과실을 나눈다. 가장 전형적인 기업 조직을 보자. 첫째, 시장을 몇 개의 고객 집단으로 분류하고, 각 고객 집단을 가장 잘 만족시켜주기 위한 "사령탑 팀"들을 만든다. 둘째, 기업 내부 또는 외부에 설계-생산-판매-A/S, 회계, 통계처리 등에 이르기까지의 모든 기능을 핵심역량 단위로 묶어 "인프라 팀"들을 만든다. 셋째, "사령탐 팀"으로 하여금 "인프라 팀"들을 네트워크로 연결시켜 그들이 맡고 있는 고객집단을 만족시켜 나가게 한다.

  "강력한 통제권을 갖기를 원하는 사람"들이 많다. 그러나 통제 마인드를 가진 사람들은 "수많은 타인들"의 오케스트라를 지휘하지 못한다. 지금은 지식산업 시대다. 높은 부가가치는 통제가 창조하는 것이 아니라 지식이 창조한다. 아무리 지식과 지혜가 많아도 이들을 나열만 하면 부가가치는 창출되지 않는다. 이들을 시스템으로 전환하고 그 시스템으로 하여금 부가가치를 낳게 해야 한다. 배우기도 해야 하지만 그 배운 것을 시스템으로 전환할 줄 알아야만 하는 것이다. 그러나 유감스럽게도 우리의 조직은 지식을 얻지도 활용하지도 못한다. 오히려 사람의 능력을 퇴화시킨다. 조직 속에 오래 몸담을수록 능력과 추진력이 점점 더 퇴화돼간다. 조직에 학습능력이 없기 때문이다.

조직 속에서 우리는 왜 배우지 못할까? 누구나 다 학교는 다녔다. 그러나 학교는 무엇인가? 물고기를 잡아주는 곳이 아니라 물고기 잡는 방법을 가르쳐주는 곳에 불과하다. 그 방법을 가지고 사회에 나와 각자 배워야 한다. 각자는 무엇으로부터 배우는가? 역사와 현실로부터 배운다. 역사와 현실로부터 배우려면 어떻게 해야 하는가? 첫째, 역사와 현실로부터 문제를 발굴해내고, 둘째, 다시는 똑같은 문제가 재발하지 않도록 보장할 수 있는 장치를 고안해내려고 노력해야 한다. 그 노력이 바로 학습과정이다. 이 세상에서 가장 훌륭한 학습자료는 현실 문제다. 이 세상에서 가장 훌륭한 선생님도 현실 문제다. 그래서 선진국 사람들은 문제를 발굴하려고 부단히 노력한다. 문제가 발생했을 때 선진국민은 그 문제가 왜 발생할 수밖에 없었는지에 대해 분석한다. 거기에서 교훈을 추출해내고, 다시는 유사한 잘못이 반복되지 않도록 실사구시 적 시스템을 마련한다.

IBM에 와슨 회장이 있었다. 중역중의 한 사람이 회사에 천만 달러의 손해를 입혔다. 그는 얼굴을 들 수 없어 회장에게 사표를 우송했다. 회장이 그를 불렀다. "자네, 내가 바보인줄 아나? 나는 자네에게 천만 달러나 투자했네. 자네가 나가고 그 자리에 다른 사람이 들어오면 그 역시 똑같은 잘못을 저지를 게 아닌가? 무엇이 잘못됐는지를 밝혀내는 데에도 자네가 으뜸이요, 가장 훌륭한 교훈을 이끌어내는 데에도 자네가 으뜸 아닌가? 분석가들을 투입할 테니 잘못의 원인을 찾아내고 교훈을 이끌어내게"

잘못으로부터 교훈을 이끌어내려는 노력은 일본에서 더 철저하다. 도요타 자동차는 과학화에 있어 세계 최고의 회사다. 4만 명의 사원들로부터 매년 300만개의 문제가 발굴된다. 그러나 우리나라의 유사 규모 업체에서는 문제가 발굴되지 않는다. 도요타가 한국기업만 못해서 문제가 많을까? 문제없는 한국기업에 문제가 많은 것이다. 문제 발굴 능력은 저절로 생겨나지 않는다. 분위기가 조성되고 시스템이 가동돼야 한다. 그러나 한국은 어떤가? 문제를 발굴하기는커녕 스스로 솟아난 문제들도 은닉하기에 바쁘다. 왜 그럴까? 문제가 노출되면 해당 간부가 승진과 임용에서 불이익을 받기 때문이다. 그래서 기업도, 정부도, 군대도 문제를 은닉하기에 바쁘다. 최상의 학습자료를 은닉하고 있는 것이다. 경험과 역사로부터 배울 수 없는 이유가 바로 여기에 있다. 이런 문화권에서 어떻게 훌륭한 경영진이 양성되겠는가?

             2003. 5. 24

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   핵심역량을 키우지 못하는 기능조직



시너지의 가장 큰 형태는 핵심역량(Core Competence)이다. 매일 같이 핵심역량을 키우지 못하는 기업은 도태한다. 3개월 이상 변하지 않은 조직, 3개월 이상 변하지 않은 제품에는 경쟁력이 없다. 3개월 이상 변지 않은 규정은 사문화된 규정이다. 이것이 선진기업들의 변화하는 모습이다. 기업이 핵심역량을 가지면 규정과 상품은 늘 바뀐다. WTO 시대에 OECD라는 선진국 멤버십을 갖은 우리는 강제로 세계시장에 편입돼 있다. 그러나 유감스럽게도 한국기업은 아직도 변화에 느리다. 한번 정해놓은 조직, 규정, 상품이 적어도 몇 년간은 지속돼야 한다는 안이한 고정관념을 가지고 있다. 특히 한국기업의 조직은 수십 년이 지난 지금도 1940년대의 미국조직 개념을 그대로 유지하고 있으며 이것이 잘못된 조직이라는 사실도 모르고 있다,

기업이 시너지를 내려면 가장 먼저 조직부터 시너지를 낼 수 있는 조직으로 변해야 한다. 한국기업들이 가지고 있는 조직은 기능별로 쪼개진 조직, 관료화된 조직, 행동이 느린 조직, 그리고 시간이 갈수록 사람의 능력을 퇴화시켜 가는 조직이다. 우리가 갖고 있는 조직은 기능조직(Functional Organization)이다. 기능조직이란 같은 기능인 또는 같은 기계들을 한 곳에 모아놓은 조직이다. 회계과는 회계를 전문으로 하는 사람들만 모인 곳이다. 하나의 업무를 수행하려면 문서가 여러 개의 기능조직을 이동해야 한다. 이는 콩가루 효과 밖에 내지 못한다. 한국의 거의 모든 공사 조직이 이렇게 일한다. 여러 조직을 통할하려다 보니 상위조직들이 필요했고 그래서 피라미드형 조직이 형성됐다. 피라미드 조직에서는 의사결정의 질이 낮고 처리 시간이 늘어졌다. 문서결재 방식으로 일하다 보니 경영관리자들의 현장 감각이 무디어졌다. 그래서 조직은 더욱 더 관료화될 수밖에 없었다.

바늘을 만드는 어느 한 공정 시스템을 사례로 들어보자. 이 사례는 그야말로 기능조직의 전형이며, 기능조직이 유발할 수 있는 전형적인 폐단이다. 이 공장은 10개의 공정으로 구성돼 있다. 1개 공정은 1개 건물로 구성돼 있었다. 각 건물마다 똑같은 일을 수행하는 기계가 20대씩 모아져 있다. 1개 롯트(lot)는 3만개다. 즉 한 번 세팅을 하면 3만대가 생산된다. 첫 번 째 건물에는 두루마리 철사로부터 똑같은 길이의 철사를 잘라내는 기계가 20대 놓여져 있다. 기계 한 대당 평균 1,500개씩의 철사를 바늘 길이로 잘랐다. 만일 이 3만개의 철사 토막을 일일이 정밀 측정했다면 분명 3만개의 길이가 제각각이었을 것이다. 그러나 이 공정에서는 아무도 철사의 길이를 측정하지 않았다.

잘라진 토막은 제2공정 즉 제2 건물로 이동됐다. 제2 건물에는 바늘귀를 파는 기계 20대가 배치돼 있었다. 그리고 제3 건물에는 바늘의 끝을 뾰족하게 갈아내는 기계 20대가 있었다. 10개의 공정은 이렇게 구성돼 있었다. 시스템을 볼 줄 아는 사람이 이러한 공정 시스템을 관찰했다면 그는 즉시 이 회사 제품을 사지 않을 것을 결심할 것이다. 시스템만 보아도 제품의 품질을 금방 알 수 있기 때문이다. 그러나 시스템을 볼 줄 모르는 사람은 아무리 공정을 둘러봐도 왜 이 회사 제품이 불량품일 수밖에 없는지를 터득하지 못한다.

만일 첫 번째 공정에서 누군가가 토막 난 철사의 길이를 하나하나 정밀 측정을 했다고 하자. 그리고 철사의 길이가 일정치 않았다는 것을 발견했다고 하자. 그러면 20대 기계가 동시에 대들어 철사를 잘랐으니 그 20대의 기계 중에서 어느 것이 ‘범인’인지를 어떻게 찾아낼 수 있겠는가. 더구나 그 공장에서는 각 공정마다 불량 여부를 체크하지도 않았다. 그 공장은 지난 40여년 간 완제품 중에서 무작위로 130개를 샘플로 채취하여 정밀 검사를 실시했다.

이 130개의 샘플 중에서 3개 또는 그 이상이 불량하면 그 롯트를 불량 롯트로 판정했다. 롯트가 불량으로 판정되면 그 중에서 아무리 불량품을 골라낸다 해도 걸러지지 않은 불량품이 더 많다. 그래서 수출할 때마다 클레임이 걸려온다. 이 회사는 불량 원인을 미리 찾아내서 예방적 품질관리를 하는 것이 아니라, 일단 완제품을 만들어놓고 그 중에서 불량품을 골라내는 사후 약방문 식의 품질검사를 하고 있었다. 3만개 중에서 불량한 바늘을 완전하게 골라내는 것은 가능하지도 않지만 설사 가능하다 해도 비용과 시간의 낭비가 이만 저만이 아니다.

시스템을 훌륭하게 갖추어 놓으면 불량품이 생산될 수 없다. 반면 시스템이 허술하면 양질의 품질이 생산될 수 없다. 그래서 시스템을 볼 줄 아는 사람은 시스템만을 관찰하고서도 그 회사의 제품을 사지 않겠지만, 시스템을 볼 줄 모르는 사람은 바늘을 구입해서 사용해 보고 난 이후에야 비로소 품질을 평가할 수 있다. 시스템을 볼 줄 알아야 비로소 낭비를 회피할 수 있는 것이다.

위와 같이 똑같은 기능을 수행하는 기계들을 한 건물에 배치해놓는 식의 조직을 우리는 기능조직이라고 부른다. 그런데 한국에 있는 거의 모든 공조직과 사조직이 이러한 기능조직으로 구성돼 있다. 중앙정부, 지방정부, 기업, 은행 모두가 이런 구시대적 조직을 가지고 있다.

그러면 선진국에서는 어떤 조직을 가지고 있는가? 팀조직이다. 한국에서도 한때 리엔지니어링이라는 단어가 유행됐다. 리엔지니어링에서 가장 많이 부각된 것은 팀조직이었다. 그래서 한국에서도 팀장이 많이 생겼다. 그러나 한국식 팀장은 아직도 기능조직의 부장이나 과장을 이름만 바꿔 부르고 있는 직책이다. 앞의 바늘공장의 예로 돌아가 보자. 1번 기계 하나, 2번 기계 하나, . . . 10번 기계 하나, 이런 식으로 10개의 서로 다른 기계를 한 줄로 묶으면 1개 세트가 된다. 이 1개 세트만 가지면 완성된 바늘을 만들 수 있다. 이 1개 세트에 대한 관리를 담당하는 사람이 제1팀장이다. 또 다른 1개 세트를 모아 가지고 이를 또 다른 관리자에게 맡기면 그가 제2팀장이 된다.

  똑같은 기계 20대가 놓여있는 작업장에는 작업반장이 임명돼 있다. 10개 공정에 걸쳐 10명의 작업반장이 있다. 완제품에 하자가 생기면 10명의 작업반장 중에 누가 잘못했는지 드러나지 않는다. 불량의 원인도 책임도 규명되지 않는다. 훌륭한 조직은 문제가 문제로 스스로 부각될 수 있도록 만들어져야 한다. 이를 위한 가장 훌륭한 조직은 팀조직이다. 팀장에겐 실명제에 의한 책임을 지울 수 있다. 제1팀이 만든 제품은 1번 박스에 넣도록 하고, 제2팀이 만든 제품은 2번 박스에 넣도록 한다. 그러면 책임 관리가 확실해진다.

팀원 전체가 달려들어 각 공정에 대해 실험, 관찰, 토의를 통해 완전한 세팅을 하게 될 것이다. 공정을 자신 있게 세팅했을 때 비로소 불량품이 예방되는 것이다. 이런 것을 우리는 BPR(Business Process Re-engineering)이라고 한다. 기업, 정부, 은행들이 모두 다 이렇게 팀제로 운영되면 인력은 수십분의 1로 줄어들고 효과는 수십-수백 배로 향상된다. 미국과 일본에서는 이미 리엔지니어링이 생활화돼 있기 때문에 불과 1년 사이에도 100명이 하던 일을 5명이로 할 수 있는 변화를 주도하고 있다. 지금은 경쟁력이 국운을 좌우하는 시대다. 기업, 정부, 농어촌이 제각기 국제경쟁력을 가지려면 시스템을 바꾸고 일하는 방법을 바꾸어야 한다.

  가장 최근의 조직은 핵심역량(core competence)을 갖는 팀조직이다. 다른 사람이 흉내낼 수 없는 자기 고유의 핵심역량을 가진 사람들이 하나의 팀을 이루어 팀 단위의 핵심역량을 키워나가는 조직이다. 하나의 팀 속에는 여러 분야의 달인들이 모여 있어서 무엇이든 할 수 있다는 자신감을 키워나간다. 모든 팀은 사령탑이다. 남의 힘을 이용하여 그들의 목적을 수행하는 리더들이다. 때로는 나의 팀이 다른 팀을 이용하고 때로는 다른 팀이 나의 팀을 이용하는 상부상조의 네트워크 속에서 시너지 효과를 내고 그 과실을 나눈다. 가장 전형적인 기업 조직을 보자. 첫째, 시장을 몇 개의 고객 집단으로 분류하고, 각 고객 집단을 가장 잘 만족시켜주기 위한 "사령탑 팀"들을 만든다. 둘째, 기업 내부 또는 외부에 설계-생산-판매-A/S, 회계, 통계처리 등에 이르기까지의 모든 기능을 핵심역량 단위로 묶어 "인프라 팀"들을 만든다. 셋째, "사령탐 팀"으로 하여금 "인프라 팀"들을 네트워크로 연결시켜 그들이 맡고 있는 고객집단을 만족시켜 나가게 한다.

  "강력한 통제권을 갖기를 원하는 사람"들이 많다. 그러나 통제 마인드를 가진 사람들은 "수많은 타인들"의 오케스트라를 지휘하지 못한다. 지금은 지식산업 시대다. 높은 부가가치는 통제가 창조하는 것이 아니라 지식이 창조한다. 아무리 지식과 지혜가 많아도 이들을 나열만 하면 부가가치는 창출되지 않는다. 이들을 시스템으로 전환하고 그 시스템으로 하여금 부가가치를 낳게 해야 한다. 배우기도 해야 하지만 그 배운 것을 시스템으로 전환할 줄 알아야만 하는 것이다. 그러나 유감스럽게도 우리의 조직은 지식을 얻지도 활용하지도 못한다. 오히려 사람의 능력을 퇴화시킨다. 조직 속에 오래 몸담을수록 능력과 추진력이 점점 더 퇴화돼간다. 조직에 학습능력이 없기 때문이다.

조직 속에서 우리는 왜 배우지 못할까? 누구나 다 학교는 다녔다. 그러나 학교는 무엇인가? 물고기를 잡아주는 곳이 아니라 물고기 잡는 방법을 가르쳐주는 곳에 불과하다. 그 방법을 가지고 사회에 나와 각자 배워야 한다. 각자는 무엇으로부터 배우는가? 역사와 현실로부터 배운다. 역사와 현실로부터 배우려면 어떻게 해야 하는가? 첫째, 역사와 현실로부터 문제를 발굴해내고, 둘째, 다시는 똑같은 문제가 재발하지 않도록 보장할 수 있는 장치를 고안해내려고 노력해야 한다. 그 노력이 바로 학습과정이다. 이 세상에서 가장 훌륭한 학습자료는 현실 문제다. 이 세상에서 가장 훌륭한 선생님도 현실 문제다. 그래서 선진국 사람들은 문제를 발굴하려고 부단히 노력한다. 문제가 발생했을 때 선진국민은 그 문제가 왜 발생할 수밖에 없었는지에 대해 분석한다. 거기에서 교훈을 추출해내고, 다시는 유사한 잘못이 반복되지 않도록 실사구시 적 시스템을 마련한다.

IBM에 와슨 회장이 있었다. 중역중의 한 사람이 회사에 천만 달러의 손해를 입혔다. 그는 얼굴을 들 수 없어 회장에게 사표를 우송했다. 회장이 그를 불렀다. "자네, 내가 바보인줄 아나? 나는 자네에게 천만 달러나 투자했네. 자네가 나가고 그 자리에 다른 사람이 들어오면 그 역시 똑같은 잘못을 저지를 게 아닌가? 무엇이 잘못됐는지를 밝혀내는 데에도 자네가 으뜸이요, 가장 훌륭한 교훈을 이끌어내는 데에도 자네가 으뜸 아닌가? 분석가들을 투입할 테니 잘못의 원인을 찾아내고 교훈을 이끌어내게"

잘못으로부터 교훈을 이끌어내려는 노력은 일본에서 더 철저하다. 도요타 자동차는 과학화에 있어 세계 최고의 회사다. 4만 명의 사원들로부터 매년 300만개의 문제가 발굴된다. 그러나 우리나라의 유사 규모 업체에서는 문제가 발굴되지 않는다. 도요타가 한국기업만 못해서 문제가 많을까? 문제없는 한국기업에 문제가 많은 것이다. 문제 발굴 능력은 저절로 생겨나지 않는다. 분위기가 조성되고 시스템이 가동돼야 한다. 그러나 한국은 어떤가? 문제를 발굴하기는커녕 스스로 솟아난 문제들도 은닉하기에 바쁘다. 왜 그럴까? 문제가 노출되면 해당 간부가 승진과 임용에서 불이익을 받기 때문이다. 그래서 기업도, 정부도, 군대도 문제를 은닉하기에 바쁘다. 최상의 학습자료를 은닉하고 있는 것이다. 경험과 역사로부터 배울 수 없는 이유가 바로 여기에 있다. 이런 문화권에서 어떻게 훌륭한 경영진이 양성되겠는가?

             2003. 5. 24


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