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	지만원

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매크로 시스템 개선: 건설감리 기업의 경우

어느 건설감리 회사의 경우 주임무를 수행하는 부서는 3개였다. 기술실, 100여 개의 현장에 파견된 현장팀들, 그리고 현장팀을 통제하는 현장통제실이었다. 그 외에 영업과 총무가 있다. 기술실은 설계의 타당성을 분석하고 에러를 발견해내며 보다 더 좋은 설계로 바꾸기 위한 분석을 실시한다. 그런데 이 세 개의 중요한 부서들이 서로 아웅다웅하며 늘 불쾌한 마음으로 일을 하고 있었다. 현장통제실은 현장과 설계를 전혀 파악하지 못한 상태에서 현장팀을 옭아매고, 현장에 나간 고급두뇌들의 고과를 평가한다. 그런 고과가 제대로 될 리 없다.

시스템시각으로 얼른 보아도 현장통제실은 불필요한 조직이었다. 현장과 설계 내용을 가장 잘 파악하고 있는 사람들은 현장통제실이 아니라 기술실이다. 설계도면을 파악하면 현장이 행 할 일이 무엇인지 잘 안다. 현장 요원들의 고과를 평가하려면 기술실에서 하는 것이 더욱 효과적이다. 그런데 현장팀은 기술실과 아무런 교류가 없다. 근본적인 해결책은 현장통제실을 없애고 현장팀과 기술실간의 Feed Back 시스템을 가동시키는 것이다.

기술실에서는 도면을 검토한다. 도면을 검토하는 사람은 현장을 모두다 상상하지 못한다. 누락이 있고 오류가 있다. 이들이 발견되지 않으면 도면 검토의 질이 날로 하락한다. 반면 현장에서는 고급기술자들이 근무한다. 현장은 지식, 지혜, 원가자료, 기술자료를 뽑아낼 수 있는 엔진이다. 얼마나 훌륭한 관찰력을 가지고 노력하느냐에 따라 다이아도 나오고 금, 은, 동이 나온다. 두 가지가 필요하다. 첫째, 본부에 있는 기술실을 팀제로 바꾸어야 한다. 지금처럼 건축, 토목, 구조, 기계, 전기라는 직종별로 모여 있게 할 게 아니라, 여러 개의 직종을 가진 기사를 한 개의 팀으로 구성해야 한다. 기술실에는 이러한 팀이 여러 개 구성될 수 있다. 둘째, 기술실과 현장팀간의 feed-back 시스템을 설치해야 한다. 현장팀의 발견품 들이 기술실에 공급된다. 기술실에 팀이 오직 한 개만 있으면 현장에서 올라오는 가치 있는 아이디어도 쓰레기통에 버려질 수 있다. 그래도 이를 견제하는 사람이 없다. 그러나 여러 개의 팀이 있으면 사정은 달라진다. 어느 팀은 쓰레기통에 버릴 수도 있다. 하지만 모두가 다 그렇지는 않다. 어느 팀인가는 주옥같은 지식을 뽑아 낸다. 여기에서 팀단위의 등수가 메겨지는 것이다.

기술실 팀간의 경쟁 결과로 나온 연구개발품들은 기술, 공법, 경영 착안사항, 지혜, 지식, 새로운 표준, 비용자료 등 다양할 것이다. 이들이 종합되어 다시 현장으로 보급된다. 현장 사람들은 본부에 있는 기술실에서 종합한 많은 지식들을 공급받게 된다. "우리 현장팀은 3개의 발견품만 냈는데 기술실에서 내려온 개발품은 40개나 되네! 우리도 이런 쪽으로 한번 생각해 봅시다"하는 식의 자극이 생긴다. 시야와 착안의 깊이가 날로 발전하게 될 것이다. 이렇게 하면 그 다음의 발견품들이 점점 더 좋아진다. 시간이 갈수록 저절로 모두의 능력이 향상되고 기업에 기술/원가/지혜/지식이라는 고급 자산이 불어난다. 다른 건 몰라도 이 시스템만은 반드시 살려내야 할 매우 중요한 "지식공장"(knowledge production machine)이다.

이 경우의 토의방법((Way of Discussion)은 어떻게 해야 하는가. 팀을 구성한다고 해서 저절로 노하우가 개발되는 게 아니다. 두 가지 전제가 필요하다. 가급적 마음 맞는 사람들끼리 모이도록 해야 한다. 사람들은 설사 연봉이 적더라도 마음 맞는 사람들끼리 일하면서 행복하기를 바란다. 그 다음은 토의하는 방법이다. 도면을 검토하는 과정에서도 토의가 필요하고 현장에서 올라온 아이디어를 분석하여 새로운 노하우를 창안해 내는 데에도 토의가 필요하다. 도면 및 스펙을 검토하는 과정에서는 토의가 어떻게 이루어져야 하는가. 설계도면과 스펙을 검토하는 사람은 이제까지 지기 분야의 것들만 혼자서 소화하려 했다. 이런 방법으로는 설계자가 범했던 오류를 똑같이 범한다. 그러면 무엇 때문에 도면을 검토해달라고 이 회사에 용역비를 주고 맡기는가?

여럿이 공동으로 문제점과 개선안을 찾아내야 한다. 이삭줍기에서 탈피하기 위해서는 팀 파워가 필요하다. 책을 읽을 때를 연상해 보자. 혼자서만 소화하기 위해 책을 읽는 것과 남에게 설명해주기 위해 읽는 것에는 엄청난 차이가 있다. 혼자 소화하기 위해 읽으면 대강 대강 읽는다. 하지만 다른 사람에게 설명해주기 위해 읽으면 정독을 하고 정리를 한다. 건축 도면과 스펙을 검토한 사람은 설비 및 전기직 엔지니어들에게 기초 지식부터 설명해주면서 개념과 요점을 자세하게 설명해야 한다. 두 사람은 타 분야를 배우면서 많은 질문을 하게 된다. 이 과정에서 많은 깨달음과 교훈과 노하우 그리고 지적사항들이 나온다.

그 다음은 설비 분야 엔지니어가 그렇게 한다. 한 가지의 도면을 여러 명이 검토하게 되기 때문에 누락이 없고 착안사항이 배가된다. 이런 게 바로 시너지다. 시간이 흐르면 한 사람이 4가지 분야에 전문가가 되고, 거기에 관찰능력, 분석능력, 브리핑 능력이 자라게 된다. 경영 컨설팅에서 가장 중요한 것은 전달력이다. 전달력이 없으면 자기가 무슨 일을 했는지 액면 그대로 발주자에게 설명할 수 없고, 그렇게 되면 점수를 잃고 다음 프로젝트까지 잃는다. 용역회사에 가장 중요한 것 중의 하나가 바로 전달력이다. 이는 토의 과정에서 훈련되는 것이다.

현재는 뛰어난 능력을 가진 사람도, 그렇지 못한 사람도 모두가 다 머리 수 채우기로 활용되고 있어, 기술에 대한 존엄성보다는 "머리수 장사"(맨-아워)하는 데 동원된다. 기술실은 노하우의 개발자이자 노하우를 살아 숨쉬게 하는 심장이어야 한다. 분위기도 가장 자유로워야 한다. 실장은 팀에 필요한 행정을 지원해주고 업무를 배당하고 현장 요원들에 대한 "팀별 고과" 또는 "팀별 성적" 등을 기록하고 배치하는 업무를 해야 한다. 자유를 최대한 보장하면 그 자유가 도덕적 해이를 불러올 수 있다고 생각하기 쉽지만 여러 개 팀 사이에 경쟁이 치열해지면 "절대로"(?) 그런 일은 없다. 감독만 하고 결재만 하는 높은 자리는 없어야 한다. 아래 사람에게 일을 던져주고 개인별 고과를 메기고 결재를 하는 식의 관리자는 발전의 가장 큰 걸림돌이다. 사람들을 격려하고, 바람막이가 되어주고, 촉진자가 되고, 사기를 높여주는 역할자(Facilitator)가 필요한 것이다.

이제까지 기업은 직원들의 잠재 능력을 꼭꼭 잠가두고 통제해 왔다. 새로운 아이디어가 있어도 튀지 못하게 했고, 현장의 다채로운 아이디어도 수용할 여유를 갖지 못하게 했다. 가장 큰 거미줄은 M.M(Man-Month) 제도, Time-Sheet, 1인당 매출액 계산 등 전혀 불필요하고 비상식적인 행정이었다. 이것이 냉소주의를 유발하고 자기 방어에 집착하도록 만들었다. 백해무익한 이런 관례에 어째서 그토록 노예가 됐는지 이해하기 어렵다. 고치려 하면 가장 저항하는 사람들이 간부들이다.

현장에 있는 팀원들에게는 두 가지 업무가 있다 하나는 고객만족이고 다른 하나는 본사가 요구하는 행정이다. 고객만족에 대해 염려하고 체크하는 본부 직원은 없다. 하지만 본부가 요구하는 행정을 느리게 하거나 잘못하면 무능한 것으로 보는 본부 직원은 많다. 그래서 현장인력은 제한된 시간과 능력 때문에 본부에서 요구하는 "급하지도 않고", "중요하지도 않은" 행정에 가장 높은 우선 순위를 둔다. 자기 앞가림을 위해 기업의 운명을 해하는 것이지만 이는 현장 인력의 잘못이 아니라 본부의 잘못이다. 현장 아이디어를 개개인이 올린다는 것은 엄청난 용기가 필요하기 때문에 대부분 주저한다. 설사 한 사람이 자기 아이디어를 냈다 해도 그 아이디어는 걸러지거나 QC된 것이 아니다. 현장의 아이디어와 발견사항은 토의될수록 많고 질도 좋아진다. 토의과정을 통하지 않은 아이디어의 질은 높지 않다.

위에 제시한 토의 방법에 따라 토의를 하면 능력이 당장 향상된다. 필자는 이러한 식의 토의 방법을 "기술공유식 토의"(Knowledge Sharing Discussion)라고 이름지었다. 공기축소 및 원가절감 요소들이 여러 사람들의 창의력에 의해 속속 착안된다. 이제까지는 생각하지 않았던 원가정보 및 Man-Hour 정보도 생산하게 된다. 앞으로의 추세는 광범위한 도급제다. 회사에는 소수의 경영 전문가만 있고, 모든 재화 및 서비스의 생산 수단을 외주 하는 것이다. 나이키 신발 업체는 새 제품에 대한 모형(Prototype)을 만드는 전문가만 보유하고 설계, 생산은 모두 외주를 준다. 한국기업도 이렇게 하지 않으면 어렵다.

건설에서도 도급(Out-Sourcing)을 주니까 정신 없이 일하며 생산성이 배수 단위로 올라간다는 경험들을 이야기한다. 건설업의 미래상도 이렇게 될 것이다. 현장 단위로 팀-파워를 내는 훈련을 쌓으면 모든 현장 팀이 Free-Agent(Free Lancer)가 될 수 있을 것이다. 하나의 현장팀이 있다 하자. 이들이 누구의 속박도 받지 않고 경쟁한다면 각 팀의 고유한 능력과 핵심 역량을 자유롭게 개발할 것이다. 이들을 지금과 같이 답답한 본부 간부들의 통제하에 두면 이들은 짜증만 내고 불만을 품으며 피동적으로 일하면서 퇴화될 것이다. 팀 단위의 프리 에이전트화! 이런 게 미래의 기업이 가야 할 방향인 것이다.

2003. 7. 9


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