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	지만원

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한국적 품질문화를 가꾸자

품질과 성과는 기업 문화와 시스템의 산물이다. 부실한 문화와 시스템을 가지고는 질좋은 제품을 만들 수 없다. 그러나 우리 기업들엔 이런 것들이 없다. 우리는 남들이 이룬 성과에 대해서는 군침을 삼키면서도 남이 그러한 성과를 이루기 위해 어떤 기반을 쌓았고 어떤 노력을 했는지에 대해서는 무관심했다.

우리는 명약을 가지고 건단히 건강을 해결하려 했다. 이와 똑 같이 남이 이룩한 성과도 돈만 주면 금방 살 수 있다고 생각해왔다. 우리 기업은 일본제품 자체를 재현해내려고는 노력했어도 일본의 기업 문화와 시스템을 배우려고 애쓴 적은 없다. 일본의 기업문화는 세가지로 나누어볼 수 있다.

일본기업 제 1의 문화는 고객을 대하는 문화다. 품질의 척도는 고객의 만족도이며 고객의 만족도는 제품이 폐기되어질 때까지 유지돼야 한다. 이 사실로 부터 일본인들은 몇가지의 중요한 의미를 유도해 냈다.

첫째, 그들은 고객을 접촉하는 부서가 마케팅 부서이기 때문에 마케팅 부서가 품질개선의 기수 역활을 수행해야 한다는 사실을 유도해 냈다. 고객을 만족시킬 수 있는 제품이 무엇인지를 가장 창의적으로 찾아내는 일도 마케팅 부서의 일이며 고객의 불만을 찾아내서 이를 새로운 설계에 반영시키는 일도 마케팅 부서의 일이라는 것이다.

비싼 제품에 대한 고객의 불만은 노출되지만 값싼 제품에 대한 고객의 불만은 노출되지 않는다. 단지 말없이 그 제품을 떠날 뿐이다. 이로부터 발생하는 기회비용은 회사를 도산시킬 만큼 결정적인 것이지만 이 비용은 눈에 보이는 것이 아니다.

따라서 마케팅부서는 이러한 말없는 불만을 찾아 나서야 한다.이러한 노력에는 많은 비용이 들기도 하지만 그 많은 고객들 중에서 말없는 불만을 찾아낸다는 것은 매우 막연한 일이었다. 이러한 처지에서 고객이 스스로 불만을 제기해 온다는 것은 이들에게 여간 반가운 일이 아니었다.

제품에 대한 불만을 제기해 오는 고객에게 일본 기업인들이 그토록 친절할 수 있었던 이유는 바로 이러한 이유 때문이었다. 그래서 한국기업에서의 개념과는 달리 일본기업의 마케팅 부서는 가장 유능한 엔지니어과 분석인들을 수용하고 있다.

둘째, 고객의 불만은 정당한 것이건 아니건 간에 무조건 수용해 주어야 한다는 사실을 이끌어 냈다. 수출품에 대해 하자나 불만사항이 제기돼오면 그들은 즉시 달려가서 사과하고 바꾸어 주었다. 일본인들은 50년대부터 이렇게 했고 홍콩,싱가폴,대만은 80년대부터 이렇게 했다. 그러나 한국은 아직도 '그 정도 가지고 무얼 그렇게 까다롭게 하느냐'라는 자세로 일관했다.

고객의 불만을 내치려고 고객과 싸우는 동안 동안 기업주들은 그들의 고객을 하나씩 잃어갔다. 그러나 기업주들의 눈에는 고객이 떠나가고 있는 모습이 보이지 않았다. 한국 기업의 이러한 마케팅 문화가 장기적으로 지속돼오는 동안 이들은 한국기업 모두의 집을 허물고 말았다. 결과적으로 일본 제품은 신뢰받지만 한국 제품은 한국인들로부터도 불신받고 있는 것이다.

셋째, 고객이 품질개선의 원동력이라는 사실을 이끌어 냈다. 일본 기업의 훌륭한 매너는 하자나 불만에 대한 더많은 제보를 얻어낼 수 있었으며 수많은 고객의 참여는 기업에게 있어 엄청난 자산이었다. 고객의 적극적 참여로 인해 기업은 앉아서 많은 아이디어를 제공받을 수 있었으며 나태해 지려는 기업정신에 시스템적인 자극을 제공받게 되었다.

일본기업의 제2의 문화는 하청업체를 대하는 문화다. 하청업체가 납품하는 재료와 부품이 불량하면 조립업체가 아무리 품질관리를 잘해도 의미가 없다. 일본기업은 하청업체를 선정하는 데 매우 신중을 기하지만 일단 선정된 업체와는 일생동안 품질 동반자관계를 유지했다. 하청업체에 새로운 기술을 보급해주고 품질개선에 저해가 되는 모든 요소들을 해결해 주려고 노력했다.

반면에 한국 대기업들은 하청업체가 훌륭한 품질을 만들 수 없도록 했다. 하청업체들에게 과도한 덤핑경쟁을 유도했고 납품 비리를 강요해 왔으며 대금 결제시 횡포를 부렸다. 이 모두는 하나같이 부품의 질을 낮추는 일이었다. 이러한 기업 문화를 본다면 한국 대기업 제품들은 보나마나 불량품이다. 그러나 지금까지 대기업 제품이 명맥을 유지해온 것은 대부분의 부품들을 일본에서 수입해다 조립했기 때문이었다.

일본 기업의 제 3의 문화는 기업내의 품질문화다. 근로자가 열심히 일을 하지 않으려는 현상은 일본에서도 있었다. 1946년도부터였다. 일본경영인들은 이를 정신력 탓으로 돌리려 했다. 그러나 일본의 과학자들은 이를 [시스템]탓으로 돌렸다. 근로자들에게 아무리 열심히 일해달라고 부탁해도 그들에게 비전을 주지 못하고 일하는 방법에 대한 소신을 부여하지 못하면 근로자들의 동기를 유발할 수 없다는 것이었다. 문제를 과학적으로 해결해고, 해결책을 시스템화시키는 노력이 시작된 것이다.

이러한 옳바른 진단에 의해 일본은 오늘날의 품질 일등국으로 입성했다. 그로부터 50년 이후에 한국에서도 똑같은 현상이 나타났다. 한국의 경영진들은 이를 근로자들의 정신력 탓으로 몰아쳤으며 한국의 어느 한 과학자는 이를 [신바람] 탓으로 진단했다.

2000. 5.21


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