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	지만원

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[지만원의 시스템칼럼] 위원회의 생산성

19990120 [지만원의 시스템칼럼] 위원회의 생산성

정부에 수많은 위원회가 있다. 개인의 창의력을 유발시켜 훌륭한 아이디
어를  도출하고 의사결정의 질을 향상시키기 위한 가장 위력적인 메커니즘
이다. 위원회를 위력있는 시스템으로 만드느냐 또는 시간낭비 수단으로 전
락시키느냐는 전적으로 위원장에 달려 있다.

  대부분의  위원회가 생산성을 올리지 못하고 있다. 위원장 때문이다. 이
들은  문제의 본질을 정의해내고, 그 문제를 풀어나가기 위해 위원들의 창
의력을 이끌어내는 것이 아니라, 딱딱한 분위기에서 형식적으로 시간을 통
제하는 타임키퍼로만 역할하고 있다.

  지역에서 유명한 대학의 학장들을 위원장으로 위촉하는 경우가 많다. 그
러나  이들은 기업체 간부들보다 오히려 더 관료주의적인 경향이 있다. 아
이디어의 촉진자가 아니라 방해자일 경우가 많다. 창의력을 모으지 못하고
각자의  생각을  늘어놓게 한다. 그래서 총론들만 가지고 공방하다가 헤어
지게  만든다. 수십명의 위원들이 수십시간을 보내고, 컨설팅 회사에게 수
억원씩의  과제비를  줘가면서 연구를 시켰어도 진행자의 회의진행 요령의
미숙으로  인해  그 자료들은 문제의 본질로 집약조차 되지 못하는 경우가
허다하다. 토의에서 사회자가 얼마나 중요한지를 음미해 보자.

  어느 국책연구소에서 미국에 가있는 한국인 학자를 유치했다. 그에게 호
봉이라고 불리는 연구소 계급을 부여해야 했다. 너무 높게 주면 기존의 간
부들이 불평할 것이고, 너무 낮게 주면 유치학자를 서운하게 할 판이었다.
회의  진행자가  8명의 간부를 불러 회의를 했다. 인사과에서 그의 경력을
기계적으로 해석해서 7.2호봉이라는 계급을 산출해냈다.

  진행자는  시계방향으로 돌아가면서 각자의 의견을 말해달라고 했다. 맨
처음에  대답한  사람이 7호봉을 제안했다. 돌아가면서 동감을 표했다. 맨
나중  사람이 왜 7호봉이냐고 물었다. 아무도 대답을 못했다. 단지 사사오
입을 했을 뿐이었다. 그러나 사사오입을 하자고 간부회의를 소집했다는 것
도 우스운 일이었다.

  회의의  형식은 나무랄 데 없는 민주주의 방식이었다. 그러나 그 회의의
질은 형편없는 것이었다. 맨 나중 간부가 회의의 무효화를 제기했다.  "간
부들은  오직 7.2라는 숫자가 쓰여진 종이 한 장 받아쥐고 있을 뿐입니다.
더  많은 정보를 가지고 토의를 해야 합니다. 그래야 논리가 전개되고, 그
논리에  의해  각자는 자기의 마음을 정할 수 있습니다. 마음을 정한 후에
각자의 의사결정 결과를 물어야 하지 않겠습니까?"

  이의가  받아들여졌다. 그러나 어떻게 해야 더 많은 정보가 도출되고 논
리가 전개될지 막연해 했다.  "그럼 어떻게 해야 되겠습니까?"  이의 제기
자가 유치학자를 불러 차를 함께 마시게 했다. 이야기를 나누는 것은 엄청
난  정보 소스였다. 그를 보내놓고 이의 제기자가 칠판으로 나갔다.  "자,
유치학자를  보셨지요. 유치학자와 견줄 만한 기존학자들의 이름을 열거해
보십시오."  모두가 한 두명씩의 이름을 얘기했다.

  그 이름들을 칠판에 써놓고 한 사람씩 견주어갔다. 누가 더 높고 낮아야
하는지에  대한  이유들이  백출했다. 결국 8호봉 학자보다는 높고 10호봉
학자보다는  낮아야 한다는 결론이 나왔다. 9호봉으로 결정됐다. 진행자의
회의방식은 창의력을 유도하지 못했지만  '이의 제기자' 의 방법은 참석자
들의  창의력을 유도할 수 있었다. 한국에서 토의에 성공적인 조직은 매우
드물다. 진행자가 토의에 대한 노하우를 훈련받지 못했기 때문이다.

  "우리도  해봤는데  안되더군요. 일본과는 달리 한국문화에는 토의가 맞
지  않습니다."   그러나 누구도 뒤집을 수 없는 진리가 있다. 토의능력이
없으면 훌륭한 경영도 없다. 훌륭한 아이디어도 없다. 조직의 창의력도 퇴
화돼  간다.  선진국이 최고의 자산으로 여기는 핵심역량도 기를 수 없다.
핵심역량을 가진 조직이란 토의역량을 가진 조직이다. 일본의 도요다 자동
차는  직원이 4만명이다. 연간 300만개의 아이디어가 나온다. 바로 토의능
력 때문이다.


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