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	지만원

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지방 자치 단체의 기본 시스템

우리 나라 자치단체의 기본 단위는 시.군.구이며 전국적으로는 252개의 시.군.구가 있다. 이들 지방 행정 조직은 필요 이상으로 큰 반면 행정의 시너지 효과를 내지 못하고 있다. 이들 시.군.구의 조직과 업무를 현대화 시키기 위해서는 시.군.구 하나씩을 샘플로 선정하여 가장 현대적인 시스템을 설계하여 시험한 후 개발된 시스템을 모든 시.군.구에 확산시키는 접근방법이 필요하다.

간단히 알아보자. 서울의 경우 1개 구청에는 평균 2천명 정도의 공무원이 있다. 구청 조직에는 30개 과 단위와 기타 작은 조직들이 나열돼있고 이들을 관장하는 국장급 이상의 직위가 아홉 개나 된다. 지방의 시청과 군청 조직도 이와 유사하게 구성돼 있다.

이 많은 인력은 유기체처럼 일사불란하게 움직이는 것이 아니라 개인 단위로 콩가루처럼 움직이고 있다. 그래서 시너지 효과가 없다. 과와 과 사이는 만리장성으로 막혀 있고, 담당관과 담당관의 업무는 철저하게 차단되어 베일에 싸여있다. 이들을 통합시키는 기능은 사실상 없다. 어느 한 과에서 저지르는 부정이 다른 과에 의해 탐지되지도 않으며, 어느 한 과에서 생산된 정보가 다른 과들로 전파되지도 않는다.

오전에 주택과 직원 한 사람이 담당 구역을 돌아오면, 오후에는 위생과 직원이 같은 구역을 돌아온다. 수많은 공무원들이 콩가루 처럼 혼자 다닌다. 혼자서는 시너지 효과를 내지 못하는 반면 부정은 얼마든지 저지를 수 있다. 1개 과가 단독으로 제공할 수 있는 서비스는 있을 수 없다. 아무리 작은 일이라도 여러 개의 과가 동원돼야 하기 때문이다.

그러나 규제를 내세우며 민원인 들로부터 돈을 받는 일은 얼마든지 할 수 있다. 민원인이 허가를 받으려면 여러 개의 과를 통과해야 한다. 수십개의 도장을 받아야만 하나의 민원이 해결되는 것이다. 민원 서류를 공무 절차에 맡겨두는 민원인은 없다. 하루라도 빨리 처리하기 위해서는 민원인 스스로가 서류를 가지고 뛰어 다녀야 한다. 여기에서 급행료와 도장값이 거래된다. 이러한 인허가 행정은 현대화돼야 한다. 담당관 서비스나 인허가를 개인 담당관들에게 맡길 것이 아니라 팀 단위로 처리하로록 해야 한다. 시너지는 개인으로부터 나오는 게 아니라 팀 단위에서 나온다.

지금의 구청업무 분류는 총무, 기획, 보건, 산업, 문화, 환경, 소방, 도시계획, 교통, 건설, 주택 등 11개 기능으로 대분류되고 각 기능을 여러 개의 과 단위와 계단위로 나누어져 있다. 이러한 기능 분류는 과거 일제 통제식 개념이다. "앉아서 하는 인허가 서류 행정"을 위한 분류다. 현재의 조직은 업무 분위기를 침체시킬 수 밖에 없다. 시간이 갈수록 공무원들의 능력이 퇴화될 수 밖에 없다.

구청의 업무를 "현장행정 기능"으로 분류하면 기록보관, 조례관리, 도시설계, 사업관리, 감사, 구역서비스, 징세, 기획, 총무 등 9개 기능으로 나눌 수 있다. 이 9개 기능은 더 이상 하부 조직으로 쪼개지 않고 "팀단위"로 운영돼야 한다.

구역 단위로 제공되는 행정 서비스는 여러 분야의 전문성을 망라한 직원들로 구성된 팀에 의해 수행돼야 한다. 팀단위로 움직이면 부정이 없고 시너지 효과도 발휘된다. 지금은 맥가이버 시대다. 한 사람의 직원은 적어도 5개 분야의 조례를 꿰뚫고 있어야 한다. 이렇게 하면 공무원 수가 획기적으로 줄어든다. 문제 발굴 및 문제 해결 능력이 획기적으로 향상되고 서비스의 질과 속도가 천문학적으로 향상된다.

조례를 찢어 각 과장에게 맡기지 말고 구청장 직속의 조례담당관에게 일괄적으로 맡겨야 한다. 수많은 조례들이 현대적인 것이며, 조례 상호간에 서로 아귀가 맞는가를 끊임 없이 분석해야 한다. 사업관리팀은 모든 사업을 팀단위의 명예를 걸고 집행한다. 하나의 건축 사업을 집행하려면 토목, 건축, 환경, 소방 등 여러 분야의 전문가들이 하나의 팀을 구성해야 한다.

이제까지 각종 사업에 대한 사실상의 주체는 업체였다. 구청은 형식적인 사업 주체에 불과했다. 구청 간부들은 책상에 앉아 도장값만 받고 있다. 막힌 곳을 뚫어가며 사업을 진행시키는 주체는 업체였다. 삼풍백화점 주인 이준씨는 60여개 부처를 돌아다니면서 도장값을 내고 자기 뜻대로 건축을 했다. 그러나 사업관리팀이 생기면 사정이 역전된다. 간부나 담당자 개인이 각기 밀실에서 도장을 찍어주는 것이 아니라 팀단위로 사업을 공개적으로 관리한다. 비리가 사전에 차단되고, 각종 안전 요소와 환경 문제가 동시에 고려될 수 밖에 없을 것이다.

새로운 조직으로 재편되면 현재의 2천명을 불과 5백명 이하로 낮추면서도 행정의 질을 엄청나게 향상될 수 있다. 공무원들의 능력을 날이 갈수록 향상시킬 수 있다. 여러 분야의 전문가들로 이뤄진 하나의 팀은 그야말로 "못할 일이 없는 핵심역량(core competance)을 가진 조직"이 될 수 있다.

이렇게만 바뀌면 공무원들은 검은 돈을 챙기는 데 보다는 일하는 데 맛을 느낄 것이다. 행자부는 샘플이 될만한 시,군,구 하나씩을 표본으로 선택하여 이를 모델로 한, 가장 현대화된 조직과 소프트웨어 시스템을 개발해 내고, 이를 1년간 시범 운영해서 보완과정을 거친후 전국의 252개 시군구에 확대 적용하도록 해야 할 것이다.

광역시의 시청 조직과 구청 조직은 4홉들이, 2홉들이 식으로 닮은 꼴이다. 이는 시청이 구청에서 하고 있는 일을 반복하는 옥상옥식 조직이다. 시청은 구청이 할 수 없는 일을 해야 하고, 구청들을 도와주는 일을 해야한다. 따라서 시청 조직과 구청 조직은 그 모양부터 사뭇 달라야 한다. 지방행정 구조개혁의 핵심은 바로 여기에 있다.


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