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	지만원

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영하로 얼어붙은 기업 문화

한국 대부분의 기업에는 군대보다 더 엄하고 경직된 통제문화가 심어져 있다. 대기업일수록 그리고 일류기업일수록 더하다. 대기업의 회장은 명실 공히 황제다. 대통령이 공무원에 갖는 위세보다 훨씬 더 무서운 게 회장의 위세다. 분석이나 토의 보다 더 권위 있는 것이 회장의 직관이다. 회장이 직관에 의해 의사결정을 하기 때문에 한국 기업이 전근대성을 면치 못하고 있는 것이다.

이러한 후진 문화권에서 출세하는 길은 황제의 통치(?) 스타일을 모방하여 회장의 신임을 얻는 길이다. "예, 회장님, 문제없습니다. 신명을 다해 받들겠습니다". 결국 회장의 통치 스타일를 흉내내서 복잡한 말을 삼가면서 시원시원한 말솜씨로 윗사람을 편하게 해줄 수 있는 이들이 승진하게 마련이다. 이러한 간부들이 토의와 분석이라는 골치 아픈 과정을 통해 합리적인 의사결정을 한다는 것은 처음부터 상상조차 할 수 없는 일이었다.

한국의 간판기업들이 이제까지 잘 견뎌온 것은 합리성에 기초한 것이라기보다는 직원들의 피를 말리는 전근대적 통제방법에 의한 것이라고 나는 진단한다. 삼성을 말할 때 많은 이들은 치밀하게 짜여진 통제 시스템을 말한다. 소수의 엘리트가 기획하면 나머지는 열성 적으로 따르기만 하면 된다는 식이다. 이는 1940년대 성행하던 미국의 테일러리즘으로 당시의 포드 자동차와 같이 자동화된 대규모 장치산업에서나 한 때 어울릴 수 있는 문화였다.

삼성에서 근무하는 사람들을 보면 상하관계가 군대보다 더 엄밀하고 상하 측방간의 의사소통이 거의 막혀 있다는 것을 직감할 수 있다. 외모, 행동, 사고 방식이 매
우 경직돼 있고, 직장분위기가 살얼음판이다. 이러한 사회, 즉 삼성과 같은 사회를 우리는 Theory-X 사회라고 말한다.

Theory-X란 성악설을 근본으로 하는 경영 철학이다. 인간은 원래 나태하고 사악한 본질이 있기 때문에 모든 행동을 통제하고 간섭하면서 당근과 채찍으로 다루어야 한다는 것이다. 이러한 문화권에서는 "절대로" 창의력이 자랄 수 없으며, 창의력을 훈련하지 못한 사람들은 절대로 훌륭한 경영인이 될 수 없다.

수많은 관찰을 통해 나는 감히 단언한다. 대기업에서 중역으로 출세했던 사람에게 작은 공장 하나를 맡겨주면 어떻게 경영할까. 거의 다 경영상식에 어긋나는 방법으로 경영을 하다가 부하들로부터 비난을 받을 것이다. 이는 대기업을 비난하기 위해서 하는 말이 아니라 우리 나라의 운명을 좌우하는 대기업에 상당한 문제들이 있다는 사실을 경고하기 위해서이다.

Theory-Y 사회가 있다. 성선설을 근본으로 하는 경영 철학이다. 인간은 자아실 현(self esteem) 동기(motivation)를 가지고 있으며 남으로부터 인정받으려는 욕구를 가지고 있기 때문에 인격을 존중해야 생산성이 향상된다고 믿는 이론이다. 목표를 확실하게 정해주고(MBO), 목표에 이르는 길에 대해서는 각자에게 맡겨주자는 경영철학이다.

일본에서 자라난 Theory-Z는 인간능력을 계발시키고, 인본주의에 입각하여 인격적인 대우를 해주면 그 계발된 인간 능력을 가지고 품질과 생산성을 향상시킬 것이라는 경영 경영철학이다.

그러나 매우 유감스럽게도 우리 땅에 있는 거의 모든 대기업에는 이러한 경영철학이 실현되고 있지 않다. 경영철학의 변화 없이는 아무리 큰 대기업, 아무리 한국에서 잘 나가는 기업이라 해도 불과 5년의 미래를 보장받지 못할 것으로 본다.

자유가 있어야 창의력이 있고, 애사심도 생기며 능동적이게 된다. 창의력이 자라지 않으면 벤처일 수도 없고, 선진 기업일 수도 없다. 창의력은 자유롭게 일하게 하는 분위기, "일의 질"을 알아주는 분위기 속에서 자란다. 자유만 주고, 일의 질을 평가할 줄 모르면 자유방임과 도덕적 해이가 만연해진다. 지식경영이란 바로 자유와 평가의
결합체라 해도 과언이 아니다.

한국적 경영시스템은 사람을 감시하고 옭아매는 것을 기본 철학으로 한다. 한국인들은 대부분 윗자리에 앉았다 하면 옭아매고 통제할 궁리부터 한다. 개선을 위한 연구를 시켜보면 그 개선 안에는 언제나 더 많은 통제 수단이 들어 있다. 통제 마인드 때문에 일하는 사람보다 통제하는 사람이 많아지고 피라미드 조직이 사라지지 못하는 것이다. 통제자가 많아지면 많아질수록 기업 이윤이 2분의 1배, 4분의 1배 식으로 경감한다는 사실을 아는 경영자는 한국에 그리 많지 않다.

어느 기업이 자체 공장을 가지고 있었다. 근로자들은 사장의 눈을 슬 슬 피해가면서 적당히 일했고 해달라는 요구사항도 많았다. 그래서 최고 경영자는 중간관리자들을 더 많이 배치하고 근로자들을 감시했다. 영악한 근로자들은 감시하면 할수록 더 교묘한 방법을 찾아내 적당히 일했다.

최고경영자는 공장 제1주의론자였다. 공장이 제1이고 나머지 부서는 모두 지원부서라는 철학을 가지고 있었다. 그런 사람에게 컨설턴트는 공장과 설계부서 모두를 독립시켜 모든 주문을 외주로 처리하라고 조언했으니 수긍할 리 없었다. 어느 날 그 최고경영자는 무슨 영감을 얻었는지 그토록 애지중지하던 공장과 설계부서를 독립시켜 내보냈다. 물론 회사 장비는 임대로 주었다. 다른 회사의 일감도 맡으라고 했다.

그 다음부터 근로자의 자세가 달라졌다. 경쟁과 동기유발 요소가 근로자의 자세를 바꾼 것이다. "이렇게 편하고 좋은 것을 가지고 왜 그 동안 골치아프게 품안에 끌어안고 그 고생을 했는지 모르겠습니다".

"자네 요사이 사무실에 잘 안보여", "출장은 무엇 하러 가게", "자네는 왜 그렇게 말귀를 못 알아듣나?". 모든 것을 자기 품속에 끌어안고 행동 하나 하나를 간섭하면서 마음에 들지 않는다고 일일이 지적하면 모든 직원들의 마음이 토라진다. 일류고교, 일류대학교, 일류대기업을 거친 CEO들에서 흔히 발견될 수 있는 간섭들이다.

패러다임(틀)을 바꿔야 한다. 시스템을 만들고 시스템이 사람을 통제해야 한다. 간부는 통제하는 자리가 아니라 시너지를 내기 위한 촉진자여야 한다. 결재를 하고 고과점수를 메기는 자리가 아니라 사적 모임의 총무직 같은 것이어야 한다. 토의의 천재가 곧 경영의 천재다. 가장 훌륭한 리더는 무관의 리더다. 직위가 없어도 사람을 따르게 하고 움직일 수 있는 능력을 가진 사람만이 훌륭한 CEO가 될 수 있는 것이다.

간부들이 이러한 능력을 가지고 있다면 팽팽한 긴장감이 감도는 영하의 분위기는 한국 기업에서 벌써 사라졌을 것이다. 능력이 없을수록 부하를 멀리하고 싶어진다. 부하를 멀리 하는 방법은 목에 힘을 주고 분위기를 차갑게 만든다. 권위주의는 곧 무능과 무식의 대명사인 것이다.

2001. 12. 25


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