190

View Articles

Name


	지만원

Subject

영업부와 기술부와의 바통터치

플랜트 제품은 주문생산 제품이기에 영업부 사원들이 견적서를 작성하여 프로젝트 수주 전을 펼친다. 영업 사원들의 마음속에는 수주만 따면 영업부가 해야 할 일은 다 한 것이고 그 이후의 일은 기술부에서 알아서 할 일이라고 생각한다. 영업부와 기술부가 남남으로 행동하는 것이다.

기술부는 오너로부터 받은 모든 요구사항을 설계도면으로 전환하여 공장으로 보내고, 재료의 강도를 계산하고 재료별 수량을 계산하여 구매부로 넘겨주는 일을 하는 부서다. 매우 중요한 부서인 것이다. 여기에서 에러를 내면 공장은 틀린 설계를 올바로 생산하게 되고, 구매부는 외국으로부터 엉뚱한 자재를 수입하게 된다.

영업부는 주문자(오너)와 오랜 동안 접촉하면서 주문품에 대한 도면, 스펙, 설명서 등 기술자료들을 여러 차례에 걸쳐 받는다. 실제로 이들은 이 기술자료들을 차곡차곡 쌓아놓았다가 일단 수주가 결정되면 파일 단위로 묶어 마치 이웃집 담 너머로 보따리를 넘기듯이 기술부로 넘겨준다. 영업부 사원이 오랜 기간에 걸쳐 오너로부터 들었던 모든 이야기와 정보는  영업사원 혼자만 아는 것으로 끝나고 기술부 사원들에게 전달되지 않는다. 귀중한 정보가 사장되는 것이다.

만일 영업부 사원이 알고 있는 지식과 정보를 기술부 사원들에게 그대로 넘겨준다면 기술부 사원들은 처음부터 자신감을 갖게 될 것이다. 주문품이 어떤 제품인가에 대해 각자별로 어둠 속에서 이리 저리 상상하는 시간을 절약하고 에러도 상당 폭으로 줄일 수 있을 것이다. 그런데 이 중요한 바통터치가 단절되기 때문에 최고 경영진이 모르는 어처구니없는 에러와 낭비가 발생하는 것이다. 이처럼 영업부와 기술부 사이의 바통터치 시스템은 매우 중요한 것이지만 수십 년간 회사에서 인생을 보냈다는 기업의 간부들은 이 문제에 착안하지 못한다.

영업사원은 오너를 만날 때마다 얻은 지식을 기술부에 바통터치 해주기 위해 일목요연하게 정리하고, 의문사항이 있거나 오너측이 실수한 것이 있으면 오너 측과 접촉하여 확실하게 정리함으로써 ‘시간에 쫓기는 기술부’ 사원들이 시작부터 정확한 개념을 알고 출발할 수 있게 해야 한다. 무슨 업종이 됐건, 어느 기업이 됐건,  업무흐름의 전 부서와 후 부서 사이의 바통터치 부분에 대해서는 늘 사각지대가 형성된다. 최고경영자는 바로 여기에 착안을 하여 확실한 바통터치 시스템을 마련해야 한다.

군 작전에서도 이웃해 있는 A부대와 B 부대 사이에는 책임지역 선(전투지경선)이 그어진다. 바로 이 경계선에 수많은 사각지대가 발생하며 지휘관은 여기에서 발생할 수 있는 여러 가지 문제를 사전에 찾아내 작전지침으로 하달해야 한다.

바통터치 시스템의 미비로 인해 야기되는 문제들을 대강만 살펴보자. 열교환기라는 것은 더운 물이 통과하면 찬물로 바꾸고, 찬물을 더운 물로 바꾸는 비싼 제품이다. 일본의 비스비시, 마쓰이 등으로부터 주문 받아 완제품을 만들어 낸 10여개의 제품이 완제품 단계에서 불량품으로 판정받아 폐기처분되고 엄청난 지체상금도 물었다. 바통터치의 문제로 인해 에러가 발생한 것이다. 중간 간부들은 이를 최고 경영자에게 노출시키지 않으려고 여러 달 동안 애를 쓰다가 불가항력적으로 노출됐다.

Tube와 그 속으로 결합돼야 할 내용물의 결합과정을 고려하지 않고 Tube를 재작하는 사람과 내용물을 제작하는 사람이 제 각기 안전계수를 적용함으로써 속 사이즈가 겉 사이즈보다 커짐으로써 결합이 불가능해지자 이를 무리하게 두드려 삽입함으로써 오너가 사용하다가 문제가 야기됐다. 막대한 손해배상을 물고 간부들에 대해서는 감봉조치가 이루어 졌다.

중요한 제작공정에 대해서는 작업을 하기 전에 오너 측을 불러 오너의 감독 하에 작업을 하기로 결정해놓고도(Pre-inspection point) 오너 측의 감독 없이 제품을 완성하여 오너 측과 논쟁을 벌이기도 했다. 오너의 요구가 공장으로 전달되지 않은 것이다. “이미 다 만들어졌으니 믿어 달라”떼를 써 봤지만 오너 측은 이를 수용할 수 없었다. 오너 측이 leak test를 하자 2개의 제품 모두가 불합격되었다. 3회 둘러야 할 용접을 2회만 둘러 이를 지켜본 오너로부터 불신을 받기도 했다. 용접에 대한 오너 측의 요구가 용접공에게 전달되지 않은 것이다.

열교환기와 타워를 연결하는 노즐의 길이에 착오가 나 기술부가 공장에 작업 중지 명령을 내렸지만 공장은 이를 이미 제작해 버렸다. 열교환기에 소용되는 20인치 파이프를 외국으로부터 수입해 그대로 창고에 보관해 두었다가 완제품 여러 개를 만든 다음 자력 테스트(MT)를 해보니 파이프에는 머리카락만한 균열(crack)이 나 있었다. 여러 날에 걸쳐 수정노력을 기울였지만 결국 폐기되고 지체상금을 물었다. 수입되자마자 실시해야 할 테스트를 하지 않고 창고에 저장한 것이 문제였던 것이다.

어떤 부품에는 섭씨 900도에서 강도를 높이라는 이른바 Normalizing을 해달라고 오너측이 요구했지만 수집상으로부터 다품종 소량 자재를 구매하는 입장에서 이를 만족시킨다는 것은 퍽 귀찮은 일이었다. 결국 구매부와 QC부가 합의하여 성적서를 위조하기도 했다. 오너 측으로부터 요청받은 오더 품목에 대한 팩스를 분실하여 납품하지 못하는 경우도 있다. 이런 식의 수많은 에러는 바통터치 시스템 등 품질관리 시스템의 허술성에서 유발된다.

이러한 에러들은 기술부 요원들이 제품에 대한 개념과 오너의 특별 요구사항들에 대한 사전 개념 없이 시간에 쫓기면서 일을 하기 때문에 발생한다. 필자는 연구소에서 연구를 할 때마다 며칠씩 과제의 개념을 확정하기 위해 토의를 주재했다. 개념을 완전하게 설정하면 수하의 연구자들은 동료연구원이 무슨 일을 하는지 다 알고 서로서로 도움을 준다. 주문생산 기업체에서나 건설업에서는 작업을 시작하기 전에 반드시 이러한 과정을 거쳐야 한다. 작업을 빨리 시작한다고 해서 프로젝트가 빨리 성공적으로 완성되는 것이 아니다. 시작시간을 늦게 하는 것이 에러를 줄이고 최단시간 내에 프로젝트를 성공시키는 것이다. 즉 Off-line QC로부터 단단히 챙기고 작업을 시작하는 것이 정도인 것이다.

외국에서 길 하나 사이를 두고 한국 건설업체와 미국 건설업체가 쌍둥이 건물 하나씩을 수주 받아 건설을 시작했다. 한국 업체는 계약서에 서명이 끝나기기 무섭게 현장이 요란하게 돌아갔지만, 미국 업체는 1개월이 지나도록 현장이 조용했다. 늦게 시작한 미국 업체가 가동되기 시작하자 그 건설속도는 놀라웠다. 그들은 시행착오 없이 PERT개념에 따라 단숨에 건설을 마무리했지만 한국 업체는 시행착오를 거듭하고 재재 조달이 제때에 이루어지지 않고, 감리사외의 시간 협조가 원활치 못하고 재작업을 하는 등 많은 비용을 치렀다고 한다.

우리는 위의 사례들을 통해 유관부서 간에 지혜를 모으고 개념을 파악하고 품질상의 유의사항들에 대해 연구하는 시간을 갖는 것이 얼마나 중요한 것인가를 이해해야 할 것이다. 이처럼 경영은 관찰력과 지혜를 통합하는 기술로 하는 것이지 권위로 하는 것이 아니다.

2009.2.16. 지만원
http://systemclub.co.kr/


Prev	제조품질과 설계품질	지만원


Next	영업부가 품질 및 생산성에 미치는 놀라운 영향	지만원