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	지만원

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연구소 생활의 마감

군인이었다 해도 군 모두를 아는 것이 아니다. 군 전체가 하얀 백지라면 4성장군이 걷는 길은 백지 위에 그려진 가는 선에 불과하다. 그 선 말고는 아는 게 없는 것이다. 나는 연구소에 오자 군 현실에 대해 알고 싶은 게 많았다. 1년간 연구한 사실을 말해주었더니 장군들은 그 조차 알지 못했다. 장군조차 군에 대해 어두운 것이다.

가장 먼저 손을 댄 부분이 국방비의 72%를 차지하고 있던 운영유지비 관리 실태였다. 각 부대별로 어떻게 사용되고 있는지, 각부대별 자원배분은 어떤 메커니즘에 의해 배분되는지에 대한 것이었다. 그리고 그 연구결과는 곧바로 국방부 과장급 이상 군 수뇌부 모두가 모여 있는 국방부 전체회의에서 40분간 발표됐다. 연구원들은 슬라이드를 넘기고 나는 작성해간 시나리오를 읽었다. 내가 쓴 시나리오라 해도 여러 번 읽어 발음을 숙달하지 않으면 소리에 윤기가 없기 때문에 연습을 많이 했다. 일생 처음으로 해 보는 처녀 발표였다.

“이 자리에 계신 장관님, 각군 총장님, 그리고 참모님들 여러분, 여러분 중에서 혹시 전방의 사단이나 비행단이 각기 1년에 얼마의 국방비를 소비하고 있는지 아시는 분, 계십니까? 아마 없으실 겁니다. 각 부대에는 얼마의 물자를 사용했는지, 어디에 무슨 목적으로 사용했는지를 기록하는 가계부 시스템이 마련돼 있지 않기 때문입니다.”

“저는 몇 개 부대에 나가서 흩어진 자료를 대략 쓸어모아 보았습니다. 전방 1개 사단은 대략 연간 300억원 정도의 돈과 물자를 사용하고 있습니다. 이는 삼성이나 대우의 연간 운영예산과 맞먹는 규모입니다. 그런데 이에 대한 관리책임자가 없습니다. 사단장에 물어봐도 자기는 이 300억원에 대한 관리책임이 없다고 말합니다. 물자가 부족하면 청구한다. 주면 쓰고 안 주면 그럭저럭 보내는 판인데 내가 무슨 책임을 지느냐고 말합니다."

"제1사단이 사용하는 비용에 대해서 제1사단장이 책임 없다 하면 누구에게 책임이 있습니까? 장관님이 책임을 지십니까, 아니면 총장님이 책임을 지십니까? 아니면 모두에게 공동 책임이 있는 것입니까? 두 사람 이상에게 공동으로 책임이 있다는 말은 아무에게도 책임이 없다는 말이 됩니다. 국방비의 72%인 운영유지비가 바로 이렇게 무책임 하에 쓰여지고 있는 것입니다.”

“책임은 한 사람에게 부과돼야 합니다. 사단의 예산은 사단장이 단일 책임을 져야 합니다. 사단장이 책임관리를 하기 위해서는 사단별 관리제도를 가져야 합니다. 사단별로 관리참모를 가져야 하며, 관리회계 시스템을 가져야 합니다.”

“군수부대는 물자를 사서 산타클로스 입장에서 미운 자 고운 자를 가리고, 힘 있는 자와 힘없는 자를 가려가며 물자를 배급해주고 있습니다. 군수물자는 먼저 가져가는 사람이 임자입니다. 경제기획원은 돈에다 색깔을 칠해서 나누어 줍니다. 국방예산 담당관도 이런 식으로 경제기획원에 예산을 신청합니다. 이는 마치 100만원 봉급자에게 한가지 돈으로 100만원을 주지 않고 노랑색 3만원, 파랑색 5만원, 빨간색 12만원 식으로 색을 칠해서 100만원을 주는 것과 같습니다."

"색깔이 없는 100만원의 돈을 주면 가정주부는 누구의 통제도 받지 않고 현실에 맞게 창의적으로 예산을 사용합니다. 만일 100만원 중에서 3만원은 노랑색을 칠해서 쌀 사는 데만 쓰게 하고, 4만원은 파란색을 칠해서 문화비로만 쓰라고 해 보십시오. 이렇게 100만원을 30 여 가지의 칼라로 나누어주고 각 칼라별로 목적을 지정해주면 얼마나 불편하고 비경제적이겠습니까?  쓰다보니 파란 돈은 남고 노란 돈이 모자랍니다. 바꾸어 달라고 하면 행정이 매우 불편하고 불이익을 받습니다. 그래서 ‘가라 정리’가 유행합니다. 저는 이를 Colored Money System이라고 부르고자 합니다.”

“이제 군수사령부는 물자를 임의대로 사서 하급부대에 일방적으로 배급해주는 산타클로스가 아니라 사단으로 하여금 돈을 가지고 와서 필요한 물품을 구매하게 하는 백화점이 돼야 합니다. 많이 팔려서 모자라는 물자, 적게 팔려서 남아도는 물자가 생기게 됩니다. 남은 물자는 그만큼 다음 해에 적게 구입하고 모자라는 물자는 즉시 더 사다가 놓아야 합니다. 이제 소비자인 사단은 가정주부처럼 쿠폰을 가지고 백화점에 가서 물자를 구매해야 합니다. 사단은 소비자, 군수부대는 백화점, 경리는 은행이 되어야 합니다. 자원을 얼마나 효율적으로 쓰느냐는 소비부대의 창의력과 능동적인 자원관리 노력에 의해 좌우돼야 합니다. 군수사령부는 물자를 사서 배급을 하는 것이 아니라, 창고에 정돈해놓고 사단에서 구매할 때까지 기다려야 합니다.”

이로 인해 당시 윤성민 국방장관은 예산개혁이라는 프로그램을 추진하기 위해 지휘서신 1호를 하달했고, 그 지휘서신은 내가 작성한 후 글자 하나 고치지 않고 그대로 전파됐다. 당시까지 국방물자는 공기나 물처럼 반자유재로 취급됐다. 주면 쓰고, 남으면 내다 팔거나 폐기처분해 버렸다. 정교한 광학장비도 함부로 던지는 식으로 사용했기 때문에 고장이 잦았다. “고장 나면 수리 보내면 되지.”

그러나 예산개혁이 시작되면서부터 모든 장비에는 관리 책임자가 지정됐다. 장비에 비용이 발생하면 관리책임자의 비용카드에 비용이 기록되어 상도 받고 벌도 받게 했다. 모든 장병에게 비용의식이 강요된 것이다. 이는 의식혁명이었다. 모든 사단에 처음으로 컴퓨터가 들어갔고, 자원관리참모가 신설됐으며, 부대마다 비용절약 운동이 확산됐다.

그러나, 일을 벌이면 중간에 한건 잡아 출세하려는 사람들이 늘 있게 마련이다. 사단단위 자원관리 시스템 역시 내가 해야 할 일을 다른 사람들이 출세를 위해 빼앗아 갔다. 시스템설계는 전문가의 영역이다. 그런데 실무 대령과 장군들이 나서서 내가 해주겠다는데도 불구하고 구태여 업체에게 개발비를 주었다. 그 이후의 시스템은 그야말로 엉터리였다. 수많은 자료를 생산해 냄에도 불구하고 막상 경영개선에 필요한 자료는 생산하지 못했다. 업체와 어울려 돈잔치만 한 것이다.

1982년부터 당시 전두환 대통령은 국방비는 물론 정부 전체의 예산을 합리적으로 관리할 수 있는 제도 개혁에 엄청난 정열을 보였다. 전 정부 부서에 영기점 예산 제도(Zero Based Management System)를 강요했다. 그의 지시에 따라 당시 윤성민 국방 장관은 5년에 걸쳐 예산 개혁을 주도했다. 이는 예산 관리 근대사에 가장 칭찬받아야 할  의식 개혁이었다.

지금 추진되고 있는 “국방획득청” 역시 내가 연구하여 윤성민 장관의 호응을 얻었지만 중간에 차관이하 수많은 국방부 국장들과 군수 장군들의 반대로 무산되고, 꿩 대신 닭이라는 속담처럼 “전차사업단” “155미리포 사업단” 하는 식으로 한단계만 발전하는 선에서 마무리 돼 버렸다.

육사 지역에 ‘시스템대학원“을 만드는 방안을 만들어 국방장관에게 보고했다. 장관은 너무 좋아했지만 이 역시 당시 김복동 육사교장과 알력관계를 가지고 있던 기획관리실장의 비토로 국방대학원에 체계분석대학원을 세우는 것으로 종결됐다. 이는 지금까지도 운영돼 오고 있다. 육사에 있는 교수들은 대부분 미국에 가서 박사학위를 취득했기 때문에 육사생만을 위해 존재하기는 낭비였다. 당시 60명 정도의 박사들을 대학원교육에 활용하기 위해 나는 육사지역을 선택했지만 이 역시 호랑이를 그리려다 고양이를 그린 것으로 종결됐다.

1914년, 제1차 세계대전에서 독일원수 슐리펜이 전선의 우측을 강화하여 해머로 사용해야 한다는 소위 슐리펜 계획을 만들었지만 그 뒤를 이은 몰트케 장군이 그 작전계획을 변경해가지고 작전을 했다가 실패했다. 여기에서 전사연구자들은 “슐리펜 계획은 슐리펜이 수행해야 성공한다”는 교훈을 남겼다. 마찬가지로 나는 군에서 많은 개혁적 대안을 내놓았지만 기성 수구세력에 밀려 헛수고만 했다. 보좌에는 한계가 있는 것이었다.

조달관리제도도 연구했다. 계약제도에는 크게 2가지가 있다. 하나는 "확정가 계약"(FFP; Firm Fixed Price Contract)이고, 다른 하나는 "원가정산제 계약"(Cost Reimbursement Contract)이다. 전자는 마치 남대문 시장에서 기성품을 사는 것처럼, 계약 시에 한번 정한 가격을 끝까지 바꾸지 않고 구매하는 계약제도이고, 후자는 계약 시에는 가격을 정하지 않고 있다가 업체가 제조과정에서 합법적으로만 지출한 비용이면 모두를 사후에 보상해주는 계약제도이다.

전자의 경우에는 이익도 업체 몫이요 손해도 업체의 몫이다. 일단 가격이 확정되면 그 가격에서 얼마를 남기든 그것은 업체의 것이 되기 때문에 업체는 경영개혁 노력을 기울이게 된다. 그러나 업체가 남긴 것을 도로 빼앗아 가게 되면 업체는 구태여 경영개선 노력을 기울이지 않는다. 이는 장기적으로 군과 업체 모두에게 엄청난 손해를 끼치게 된다. 결국 업체의 방만한 경영이 유발시킨 엄청난 낭비는 결국 군이 떠맡아야 했다.

그러나 후자의 경우에는 모든 손해가 정부의 몫이다. 업체가 합법적으로 발생시킨 비용이면 모두 정부가 보상해 주기 때문이다. 따라서 사후 원가정산제는 연구개발 사업과 같이 기술적 성공 여부가 불투명하고 사전에 원가를 확정할 수 없을 경우에만 적용하는 제도이다.

선진국에서라면 지금 한국군이 추진하고 있는 거의 모든 방위산업 물자는 확정가로 계약되지만 한국군의 경우에는 거의 모든 방산물자가 사후 원가정산제에 의해 계약되고 있다. 물론 조달본부의 계약 건수중의 85%정도에 대해 확정가 계약을 체결하고 있다. 그러나 여기에는 사후관리라는 단서조항이 붙어 있어, 사실상 모두가 원가저안제로 계약되고 있다.

"확정가계약"을 체결하면 단 한명의 구매관이 수백개의 계약을 처리할 수 있다. 그런데도 불구하고 구태여 "원가정산제계약"을 체결하기 때문에 200여명의 원가요원들이 윤곽이 뻔한 내용을 가지고 1년 내내 원가정산을 하고 있다. 원가정산 노력에는 엄청난 시간이 소요되지만 원가 내용은 오직 업체가 발생시킨 "직접비"로 제한돼 있다. 직접비만 계산하면 간접비와 이윤은 이미 국방부 원가과 요원들이 원시적으로 만들어낸 "제비율"이라는 율을 곱해 산출한다. 통상 200% 내외로 책정돼 있다. 직접원가의 2배를 곱해 주는 것이다.

따라서 업체는 조달본부에 가서는 직접비를 높이려 온갖 노력을 경주하고, 국방부 원가과 요원에 접근해서는 비율을 가급적 높게 받으려고 노력한다. 시스템이 이렇듯 원시적이기 때문에 조립업체 입장에서 보면 같은 부품이라도 외국에서 수입하는 것이 국산부품을 구입하는 것보다 엄청난 이익이다. 같은 제품을 외국으로부터 1억원에 구매하면 2억원의 간접비와 이윤을 할당받고, 2억원에 구매하면 4억원을 할당받는다. 참으로 기가 찰 노릇이었다.

공무원들의 능력이 모자라기 때문에 이렇듯 웃지 못 할 제도를 운영하면서 엄청난 국고를 탕진하는 것이다. 바로 여기에 시스템이 필요한 것이었다. 모든 공무원이 다 훌륭한 두뇌를 가질 수는 없다. 능력이 없는 공무원들은 간단한 일만 처리하게하고, 시스템 자체가 국고를 절약하게 만들었어야 했다. 모든 예산집행은 구매행위를 통해 이뤄진다. 그런데 그 모든 구매행위가 이렇듯 무모하게 집행되고 있는 것이다. 나는 이러한 실체를 장관에게 보고했고, 장관은 이를 실천하려 했지만 역시 중간 간부들의 억척스런 저항에 뜻을 이루지 못했다. 계약제도가 맑아지면 뒷거래가 없기 때문에 방해한다는 생각을 했다.

전국 방방 곡곡에 있는 레이더 기지 방공포 기지를 돌아다니면서 전력의 공백상태도 파악했다. 묻혀있는 지뢰의 성능도 평가했고, DMZ의 취약성도 평가했고, 문산 통로를 지키는 부대들의 작전계획과 군수계획이 일치하지 않는 점도 폭로했다. 특검단장 정호근 중장은 나를 한동안 방위산업 업체 감사를 위한 자문관으로 활용했다. 특검단 감사관들에게 전문지식이 없기 때문에 때로는 잘 한 일을 잘못한 일로 오해하여 억울하게 처벌을 주거나 개악을 하는 경유가 허다했다. 그래서 정호근 특검단장은 자기와 함께 동행하면서 감사관들이 관찰한 내용들과 그에 대한 감사관들의 판단이 적절한 것인지를 판단해 달라는 부탁을 했다.

진해 해군장교 클럽에서 파티를 했을 때였다. 해군 1성 장군이 “지박사는 너무 예리하기만 하고 정이 없어”라는 말을 했다. 그러자 옆에 있던 특검단장이 해군장군을 불렀다. “자네 지금 무슨 말 했어. 어느 놈이든 지박사를 험담하면 내가 가만 두지 않는다. 지박사는 국보다. 그리고 내 동생이다. 자네 벌주 마시게” 그 장군은 글라스로 소주 한 병을 즉석에서 마시는 벌을 받아야 했다.

율곡 사업은 1974년부터 태동됐다. 1985년과 1986년에 당시 전두환 대통령은 율곡 사업의 문제점들에 대해 신경질적일 만큼 관심을 보였다.1986년, 당시 전두환 대통령은 1974년부터 1986년까지 13년간의 모든 율곡사업 성과를 낱낱이 재평가하라는 명령을 이기백 장관에게 내렸고, 결국 그 어마어마한 과제는 모두가 피했다. 그러한 명령은 지금까지 오직 전두환 대통령만이 내렸고, 율곡사업을 총체적으로 평가해 본 사람은 아직까지 나와 나의 연구원들밖에 없다.

전두환이 초미의 관심을 가졌던 사업은 공군의 방공 자동화 사업이었다. 1979년부터 1985년 7월1일까지 공군은 그 당시 가장 큰 규모의 ‘방공 자동화 사업’을 추진했다. 그 사업만 완료되면 대한민국 상공을 나는 새 한 마리 놓치지 않고 모두 다 잡을 수 있다고 호언했다.

방공 자동화 장비는 1985년 7월1일부터 가동됐다. 중국으로부터 항공기가 세 번씩이나 날아왔다. 민항기가 춘천에 불시착했고, IL-28기가 이리 지역 상공을 40분이나 헤매다가 연료부족으로 추락했다. MIG-21기도 날아왔다. 참새까지도 잡겠다던 방공 자동화 시스템은 어찌된 일인지 이 세 대의 항공기 중에서 단 한 대도 잡지 못했다. 그러자 전두환대통령은 매우 신경질적으로 반응했다. 그 사업은 당시 국방비의 8퍼센트에 해당하는 최대 규모의 사업이었다.

나는 8개월간의 연구를 통해 그 장비의 소프트웨어 로직을 분석했다. 그 컴퓨터 로직을 가지고 공중 표적을 포착한다면 그것이 더 이상한 일이었다. 2천5백억 원짜리 사업이 불과 25원짜리도 될 수 없었다. 그 자동화 장비는 없는 편이 백번 낫기 때문이다. 유지비와 정비비가 엄청나고 인력은 이중으로 늘어났지만 그것을 믿다간 공중전은 백발백중 실패할 것이기 때문이었다.

자동화 장비를 믿다가는 서쪽으로 발진돼야 할 전투기가 동쪽으로 발진하게 되고, 공중에 떠 있는 전투기는 눈 먼 참새가 될 수밖에 없었다. 물론 전쟁이 나면 수동 장비가 있기 때문에 이러한 현상은 어느 정도 막을 수 있다. 또한 전쟁이 나면 미군 시스템이 가동되기 때문에 미군의 신세를 질 수 있었다. 그러나 2억 5천만 달러는 공중으로 분해 된 돈이었다. 이러한 나의 보고서는 기무사를 통해 대통령에게 보고 됐다. 이기백 장관과 김인기 공군총장이 전두환 대통령에 불려가 혼쭐이 났다. 군에도 일대 난리가 났다. 합동 참모 본부에 20명 정도의 진상 조사단이 구성됐다.

나는 본 자동화사업을 담당했던 오파상을 접촉하여 휴즈사 책임자 3명을 연구원으로 불렀다. 책임자는 대머리가 벗아지고 뚱뚱했다.  그는 내 연구실에 들어서자 마자 위엄을 잡았다. 나는 그에게 "당신이 제공한 시스템에 하자가 있으며, 이는 대통령에까지 보고가 돼서 대책을 찾고 있는 중이다다"라고 말을 꺼냈다. 이에 대해 그는 거만한 자세로 이렇게 말했다. "휴즈사는 세계 최고의 회사입니다. 휴즈사는 최선을 다했습니다. 휴즈사가 할 수 없는 일은 어느 회사도 할 수 없습니다". 이는 공군으로부터 수없이 듣던 말이었다. 결국 공군은 책임을 면하기 위해 휴즈사에 코치를 한 것으로 보였다.

나는 이렇게 기싸움을 했다.  "당신은 통계학에서 Type-I 에러와 Type-II 에러를 아느냐? 에러를 걸러내는 Threshhold(문지방:기준)를 몇 %롷 잡았는지 알려달라". 통계학에서는 잡상(Noise)을  실체로, 실체를 잡상으로 오인하는 에러가 있다. 기준(문지방)을 높이면 실상을 잡상으로 오해하는 경우가 많아지고, 문지방을 낮추면 잡상을 실체로 오인하는 경우가 많아진다. 전자를 Type-I 에러라 부르고, 후자를 Type-II 에러라고 부르는 것이다. 그 친구는 이런 기본도 모르고 얼굴이 빨개졌다.

이에 약점을 잡은 나는 이렇게 말했다.

"휴즈사는 세계 최고의 회사인지 모르겠다. 하지만 당신은 세계 최고가 아니다. 방공자동화는 휴즈사가 설치한 것이 아니라 당신이 한 게 아니냐. "

책임자는 이렇게 응수했다.

"A/S 의무기간 1년이 이미 지났습니다."

이에 대해 나는 이렇게 응수했다.

"나는 미해군대학원에서 석사와 박사를 했다. 나의 동창생들이 매우 많다. 그들은 아시아 각국에서 정책을 결정하고 있다. 나는 지금 즉시 그들에게 편지를 써서 당신이 Type-I 에러와 Type-II 에러도 모르면서 엉터리 시스템을 한국에 설치했다는 사실을 알리겠다."

그제서야 휴즈사 일행이 확실하게 무릎을 꿇었다.

"다시 시정하겠습니다! 시정할 때 당신의 도움을 받을 수 있을까요?".  나는 물론이라고 답했다. 이렇게 굳게 약속한 후 그들과 헤어졌다.

그런데! 며칠 후 그들은 미국으로 가버렸다. 그리고 편지 한장이 날아왔다. "우리는 당신을 만난 후 공군을 만났습니다. 그런데 당신의 말과는 달리 공군은 방공자동화에 아무런 문제가 없다고 말합니다. 공군은 시스템의 주인이고, 시스템을 운영하고 있는 당사자입니다. 앞으로 혼돈을 방지하기 위해 모든 문의와 요구는 공군을 통해 해주시기 바랍니다".

나는 이 편지를 받고 공군을 멸시했다. 장비는 분명히 잘못돼 있고, 휴즈사는 이를 고쳐주겠다고 약속했다. 그런데 공군은 그들의 면책을 휘해 애국을 던지고 해국을 선택한 것이다.

연구소 건물의 내 방은 일요일 도 없이 밤 1시가 되도록 불이 켜져 있었다. 경비원들은 내가 가족이 없는 사람인줄 알았다 한다. 내가 밑은 과제만을 수행했다면 나도 얼마든지 여유있게 생활을 엔조이했을 것이다. 그러나 나는 나도 모르는 사이에 문제들을 찾아 정리하고 이를 장군들에게 알려주는 일에 몰두했다. 수구 저항세력에 대해서는 의례 그럴 수 있다 쳤지만, 공군의 이런 자세는 나에게 엄청난 '문화충격'(cultural shock)이었다.

합참 작전본부에 설치된 조사팀은 이틀간의 토의 끝에 현장으로 나갔다. 토의가 진전될수록 공군은 눈에 뜨이게 내 이론에 밀렸다. 그러나 어찌된 일인지 조사팀에 있던 장군들이 갑자기 눈초리가 달라지면서 공군편을 들기 시작했다. 토의는 그만하고 현장으로 나가자며 사둘렀다. 처음엔 그렇게 사명감으로 분칠을 하며 철저하게 조사를 하겠다더니! 공군의 로비가 막강하구나 하는 생각을 했다. 그는 그 후 수경사령관까지 했고 김영삼 시대에 하나회로 숙청이 됐다.

첫날은 오산 공군작전사령부로 갔고, 다음 날에는 대구 팔공산 레이더 기자로 갔다. 나만 쏙 배놓고 간 것이다. 내가 오산으로 갔지만 공군 헌병중령이 정문을 통과시키지 말라는 지시를 내려 다시 서울로 올라왔다. 그야말로 막가는 세상이었다.

후에 연구소 동료의 말을 들었더니 결과는 이러했다. 4대의 헬리콥터를 서쪽으로 띄워 놓고 자동화 장비가 이것을 어떻게 잡아내는지를 관찰했다 한다. 자동화 장비의 화면에 무엇이 나타났을까. 실제로 서쪽에 떠 있는 4대의 헬리콥터는 잡히지 않고, 떠 있지도 않은 비행체 84대가 동쪽에 나타난 것으로 보여 주었다. 4대의 진짜 비행기는 발견하지 못하고, 있지도 않은 84대의 허상만 보여주는 기막힌 장비였다. 그러나 공군은 이 사실을 철저히 숨겼다. 주한 미군이 있는 한 전쟁은 나지 않을 것이라고 믿고 있기 때문에 전투력 약화보다는 책임추궁을 더 무서워해서 이를 숨기고 있었던 것이다.

물론 여기에는 이해할 수 없는 사업비들이 많이 지출됐다. 예를 들면 호크라는 방공포는 이동 장비다. 전쟁이 나면 진지를 이동할 수 있도록 작전 개념이 정립돼 있고, 모든 장비가 이동 체제로 갖추어져 있다. 그런데 300억원에 해당하는 마이크로웨이브 통신 장비가 붙박이식으로 설치됐다. 이동식 유도탄에 붙박이식 통신 장비를 건설하는 것은 어느 모로 보나 우스운 것이었다.

미국의 4C라는 회사가 50억원에 해당하는 장비를 납품했지만 이는 모두가 겉만 흉내 낸 불량품이었다. 공군은 이 회사를 국제 사법 재판소에 제소해야 했다. 그러나 공군은 이를 숨기는 데 급급했다. 나의 문제 제기에 대해 공군 참모 총장을 선두로 수많은 공군 장교들이 로비와 압력행사에 나섰다. 이 문제가 대통령에 의해 제기되자 처음엔 하나회 국방 차관과 하나회 합참 작전 차장이 역사를 바로잡겠다고 호언하며 나섰다. 역사를 바로잡겠다고 공중 앞에서 다짐해 줄 때는 그들의 온 몸이 사명감이라는 금물로 화려하게 도금돼 있었다.

그러나 어느 날 갑자기 그들은 공군편을 들기 시작했다. 나의 신변을 보호하겠다던 기무사 간부들이 갑자기 나를 보안 위규자라고 위협했다. 우군의 약점을 공개했다는 것이다. 장관과 차관은 나를 ‘트러블 메이커’라고 불렀다. 그들은 내가 군에서 나가 주기를 바랐다. 자의 반 타의 반으로 나는 군을 나와 도미했다. 내가 떠나자 공군과 합동 참모 본부는 대통령에게 ‘방공 자동화사업 이상 없음’이라는 결론으로 허위 사실을 보고했다.

1987년2.28자로 나는 예편을 했다. 내가 예편원서를 내자 이기백 국방장관, 황인수 차관의 입이 벌어졌다고 한다. 미 국방성에서 그동안 사귀었던 장군급 민간간부를 만났다. 그는 “당시 s같은 사람 한국이 안 쓰면 미국이 쓴다”며 즉각 20만 달러의 과제비를 만들어 내가 다니던 모교인 미해군대학원으로 내려 보냈고, 해군대학원은 내게 교수직을 부여했다. 과제는 한국과 미국의 방위산업을 어떻게 연계시킬 것인가에 대한 것이었다. 그리고 이 과제 수행과정 중 나는 펜타곤에서 상당한 시간을 보냈다. 펜타곤에 있는 동안 미국 고위 관리들의 사고방식에 접할 수 있었고, 수많은 자료를 접할 수 있게 됐다. 이는 내 일생의 전화위복의 기회였다고 생각한다.


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